{"id":2578,"date":"2026-02-05T12:49:42","date_gmt":"2026-02-05T11:49:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.o2c2.eu\/?page_id=2578"},"modified":"2026-02-06T11:10:43","modified_gmt":"2026-02-06T10:10:43","slug":"kuddementaliteit-en-gedrag-in-agile-contexten","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/kuddementaliteit-en-gedrag-in-agile-contexten\/","title":{"rendered":"Pourquoi le comportement en meute est-il si r\u00e9pandu ?"},"content":{"rendered":"

Introduction<\/h2>\n

Avez-vous d\u00e9j\u00e0 v\u00e9cu ou vu la situation suivante ?<\/p>\n

\u00ab Le PDG veut l’option A \u00bb. Apr\u00e8s que les deux premiers managers ont soutenu \u00ab A \u00bb, les autres se rallient rapidement (\u00ab Alors je choisis aussi A \u00bb), sans exprimer leur propre analyse. Cela correspond au fait de suivre\/imiter le groupe. Comportement gr\u00e9gaire lors de la r\u00e9union (comportement visible)<\/p>\n

Personne n’ose plus remettre en question les risques, les hypoth\u00e8ses ou les donn\u00e9es (\u00ab Nous sommes tous d’accord \u00bb), et la contradiction est per\u00e7ue comme \u00ab d\u00e9loyale \u00bb. Cela correspond \u00e0 la pens\u00e9e de groupe : le groupe aboutit \u00e0 une fa\u00e7on de penser commune qui \u00e9touffe la critique. Esprit de groupe dans la r\u00e9union (climat sous-jacent).<\/p>\n

Qu’est-ce que le comportement gr\u00e9gaire et l’esprit gr\u00e9gaire ?<\/strong><\/p>\n

Une d\u00e9finition parle de la tendance des individus \u00e0 imiter\/suivre le comportement du groupe<\/b>. Dans une telle situation, une personne pense souvent moins de mani\u00e8re ind\u00e9pendante<\/b> et suit le groupe presque \u00ab automatiquement \u00bb. On observe \u00e9galement ce ph\u00e9nom\u00e8ne dans les \u00e9quipes\/organisations, car les gens ont instinctivement tendance \u00e0 suivre la majorit\u00e9<\/b>.<\/p>\n

Le esprit de groupe<\/b> est souvent utilis\u00e9 pour d\u00e9signer l’atmosph\u00e8re mentale\/\u00e9tat d’esprit<\/b> dans lequel le groupe \u00ab pense dans le m\u00eame sens \u00bb et o\u00f9 les opinions divergentes ont moins de chances de s’exprimer \u2014 ce que la psychologie appelle souvent le pens\u00e9e de groupe<\/b>. Il s’agit de penser dans le m\u00eame sens (au niveau mental\/culturel), ce qui facilite l’apparition d’un comportement gr\u00e9gaire.<\/p>\n

Le comportement gr\u00e9gaire n’est pas seulement observable au sein d’une entreprise, mais \u00e9galement tr\u00e8s souvent au sein d’une m\u00eame entreprise<\/b>. L’organisation A utilise l’\u00e9valuation X. L’organisation B d\u00e9cide d’utiliser la m\u00eame \u00e9valuation, non pas parce qu’elle est utile ou valide (l’organisation A aura fait ses devoirs…), et l’\u00e9valuation X est donc \u00e9galement utilis\u00e9e dans l’organisation B. Sans se soucier de la qualit\u00e9 et de la validit\u00e9.<\/p>\n<\/div><\/div>

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Le r\u00f4le du climat organisationnel et de la diversit\u00e9 cognitive dans la pens\u00e9e de groupe<\/h2>\n

Climat organisationnel<\/strong><\/h3>\n
    \n
  1. S\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/li>\n<\/ol>\n

    Des m\u00e9ta-analyses r\u00e9centes montrent que les \u00e9quipes b\u00e9n\u00e9ficiant d’une s\u00e9curit\u00e9 psychologique \u00e9lev\u00e9e g\u00e9n\u00e8rent jusqu’\u00e0 27 % d’id\u00e9es innovantes en plus et r\u00e9alisent 19 % de mises en \u0153uvre r\u00e9ussies en plus que les \u00e9quipes qui ne b\u00e9n\u00e9ficient pas de cette s\u00e9curit\u00e9 (Edmondson, 1999 ; Journal of Applied Psychology, 2023).<\/p>\n

    La s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/b>, d\u00e9finie comme la conviction partag\u00e9e que les membres de l’\u00e9quipe peuvent prendre des risques interpersonnels sans craindre de cons\u00e9quences n\u00e9gatives, s’av\u00e8re ainsi \u00eatre l’un des meilleurs pr\u00e9dicteurs des r\u00e9sultats innovants d’une \u00e9quipe<\/b>.<\/p>\n

      \n
    1. Pression temporelle et manque de confiance<\/li>\n<\/ol>\n

      La pression temporelle et le manque de confiance renforcent l’esprit de groupe et le comportement gr\u00e9gaire. Des \u00e9tudes exp\u00e9rimentales montrent que sous une forte pression temporelle, la tendance \u00e0 la conformit\u00e9 et \u00e0 la pens\u00e9e de groupe augmente consid\u00e9rablement au sein des \u00e9quipes. Une \u00e9tude al\u00e9atoire en laboratoire a montr\u00e9 qu’une forte conformit\u00e9, stimul\u00e9e par des r\u00e9compenses pour l’alignement du groupe et des sanctions pour la d\u00e9viation, entra\u00eenait une forte diminution du nombre de d\u00e9cisions tenant compte de l’opinion minoritaire (37,7 % en cas de forte conformit\u00e9 contre 61,5 % en cas de faible conformit\u00e9, p < 0,001).<\/p>\n

      Dans des environnements stables, les groupes \u00e0 forte conformit\u00e9 ont obtenu des r\u00e9sultats l\u00e9g\u00e8rement meilleurs, mais d\u00e8s que l’environnement a chang\u00e9, leurs performances ont baiss\u00e9 de mani\u00e8re significativement plus forte que celles des groupes \u00e0 faible conformit\u00e9 (de 0,79 \u00e0 0,37 choix corrects, p = 0,005).<\/p>\n

      La confiance au sein des \u00e9quipes est un indicateur essentiel de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et de la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/b> Des m\u00e9ta-analyses confirment que la confiance au sein de l’\u00e9quipe a un effet positif sup\u00e9rieur \u00e0 la moyenne sur les performances de l’\u00e9quipe (\u03c1 = 0,30).<\/p>\n

      La combinaison de la pression du temps et de la confiance d\u00e9termine dans une large mesure la capacit\u00e9 d’innovation des \u00e9quipes<\/b>. Sous une forte pression du temps, les \u00e9quipes ne sont performantes que s’il existe un niveau \u00e9lev\u00e9 de confiance et de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Dans les situations o\u00f9 la confiance est faible, la pression du temps conduit \u00e0 plus de conformit\u00e9 et moins d’innovation, tandis que dans les \u00e9quipes o\u00f9 la confiance est forte, la pression du temps peut au contraire conduire \u00e0 une motivation accrue pour l’apprentissage et \u00e0 l’innovation, \u00e0 condition d’\u00eatre soutenue par un retour d’information ax\u00e9 sur le d\u00e9veloppement de la part des dirigeants.<\/p>\n

      La diversit\u00e9 des comp\u00e9tences au sein des \u00e9quipes renforce l’effet positif du leadership humble sur la r\u00e9flexion et l’innovation de l’\u00e9quipe, en particulier lorsque les membres de l’\u00e9quipe sont encourag\u00e9s \u00e0 partager diff\u00e9rents points de vue.<\/p>\n

      Diversit\u00e9 cognitive<\/strong><\/h3>\n

      La diversit\u00e9 cognitive, c’est-\u00e0-dire les diff\u00e9rences en termes de connaissances, de perspectives et de styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes, s’av\u00e8re \u00eatre un puissant moteur d’innovation. Des recherches empiriques men\u00e9es dans des environnements complexes<\/b>, telles que les travaux de Sauer et al. (2006), montrent que les \u00e9quipes ayant diff\u00e9rents niveaux de compr\u00e9hension du syst\u00e8me obtiennent des r\u00e9sultats nettement meilleurs dans les t\u00e2ches complexes. Ces \u00e9quipes r\u00e9agissent plus rapidement et avec plus de pr\u00e9cision aux situations inattendues et commettent moins d’erreurs. Le type de diversit\u00e9 cognitive est important \u00e0 cet \u00e9gard : la diversit\u00e9 dans la profondeur de la compr\u00e9hension et l’approche des probl\u00e8mes est plus profitable que la simple sp\u00e9cialisation fonctionnelle.<\/p>\n

      D’autres \u00e9tudes confirment que la diversit\u00e9 cognitive ne conduit \u00e0 l’innovation que s’il existe une compr\u00e9hension mutuelle suffisante et un langage commun au sein de l’\u00e9quipe<\/b>. Les \u00e9quipes tr\u00e8s diversifi\u00e9es mais peu communes dans leur compr\u00e9hension sont plus souvent confront\u00e9es \u00e0 des malentendus et \u00e0 des conflits, ce qui entrave justement l’innovation.<\/p>\n

      Un leadership qui s’attache \u00e0 d\u00e9velopper un langage commun et \u00e0 faciliter le d\u00e9bat permet de tirer pleinement parti des avantages de la diversit\u00e9 cognitive.<\/p>\n

        \n
      1. Le mod\u00e8le VIEW<\/b>, qui cartographie les styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes (https:\/\/www.o2c2. eu\/organisaties\/oplossingen\/innovatievermogen-opbouwen\/betrokken-teams),<\/a> a \u00e9t\u00e9 valid\u00e9 scientifiquement et montre que les \u00e9quipes compos\u00e9es \u00e0 la fois d’explorateurs (ax\u00e9s sur l’innovation) et de d\u00e9veloppeurs (ax\u00e9s sur l’optimisation) sont plus cr\u00e9atives et mieux r\u00e9sistantes \u00e0 la pression du groupe. L’\u00e9quilibre entre le travail externe (r\u00e9flexion \u00e0 voix haute) et interne (r\u00e9flexion introspective), ainsi qu’entre l’orientation vers les t\u00e2ches et l’orientation vers les relations, contribue \u00e9galement \u00e0 pr\u00e9venir le comportement gr\u00e9gaire et \u00e0 stimuler l’innovation<\/li>\n<\/ol>\n

        La diversit\u00e9 cognitive est un puissant moteur d’innovation, \u00e0 condition qu’elle soit bien g\u00e9r\u00e9e. Des recherches empiriques men\u00e9es dans des environnements techniques complexes montrent que les \u00e9quipes ayant des modes de pens\u00e9e diversifi\u00e9s obtiennent des r\u00e9sultats nettement meilleurs dans les t\u00e2ches complexes. Des \u00e9tudes contr\u00f4l\u00e9es ont montr\u00e9 que les \u00e9quipes pr\u00e9sentant une diversit\u00e9 dans la compr\u00e9hension des syst\u00e8mes obtenaient de meilleurs r\u00e9sultats dans l’ex\u00e9cution des t\u00e2ches principales et agissaient de mani\u00e8re plus efficace dans des sc\u00e9narios impr\u00e9vus. Ces avantages se manifestaient principalement dans la diversit\u00e9 de la profondeur de compr\u00e9hension, et non pas uniquement dans la sp\u00e9cialisation fonctionnelle (Sauer et al., 2006).<\/p>\n

        Dans le m\u00eame temps, des analyses indiquent que la diversit\u00e9 cognitive peut \u00e9galement entra\u00eener des probl\u00e8mes de communication et des conflits, en particulier lorsque les membres de l’\u00e9quipe ne sont pas ouverts aux perspectives des autres ou lorsque la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est insuffisante (Mansoor et al., 2013).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

        \"\"<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

        Du comportement de troupeau \u00e0 l’agilit\u00e9<\/h2>\n

        La premi\u00e8re \u00e9tape pour \u00eatre agile consiste \u00e0 rep\u00e9rer les signaux.<\/b><\/p>\n

        \u00catre agile signifie \u00eatre capable de rep\u00e9rer les signaux provenant du monde ext\u00e9rieur et d’y r\u00e9fl\u00e9chir, tels que les changements dans les attentes des clients, les nouvelles menaces ou les nouvelles opportunit\u00e9s. Des \u00e9tudes montrent que les \u00e9quipes pr\u00e9sentant une grande diversit\u00e9 cognitive, caract\u00e9ris\u00e9es par des parcours, des comp\u00e9tences et des modes de pens\u00e9e diff\u00e9rents, sont nettement plus aptes \u00e0 d\u00e9tecter les signaux faibles ou ambigus. Comme chacun est attentif \u00e0 des signaux diff\u00e9rents et comprend les choses \u00e0 sa mani\u00e8re, le groupe est moins susceptible de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de changements importants ou de se retrouver bloqu\u00e9 dans des angles morts. Il est important d’avoir des opinions tr\u00e8s diverses afin d’\u00eatre alert\u00e9 \u00e0 un stade pr\u00e9coce et de savoir ce qui se passe dans des situations difficiles \u00e0 comprendre et en constante \u00e9volution. Cela aide les \u00e9quipes \u00e0 identifier des sch\u00e9mas et \u00e0 se pr\u00e9parer aux changements avant qu’ils ne deviennent n\u00e9cessaires.<\/p>\n

        La s\u00e9curit\u00e9 psychologique facilite la circulation de l’information.<\/p>\n

        Mais il ne suffit pas d’avoir des points de vue diff\u00e9rents. M\u00eame si ce qu’ils voient n’est pas normal, les membres de l’\u00e9quipe doivent se sentir libres de s’exprimer, de partager leurs id\u00e9es et de signaler imm\u00e9diatement les anomalies. Cela permet de reconna\u00eetre rapidement les signaux et d’y r\u00e9agir. Veiller \u00e0 ce que tous les membres de l’\u00e9quipe se sentent en s\u00e9curit\u00e9 sur le plan psychologique est un \u00e9l\u00e9ment important de ce processus. Cela signifie qu’ils ne doivent pas avoir peur de prendre des risques avec les autres. Les gens sont plus enclins \u00e0 s’exprimer, \u00e0 partager de nouvelles id\u00e9es et \u00e0 admettre leurs torts lorsqu’ils se sentent en s\u00e9curit\u00e9 sur le plan mental. Cette ouverture facilite la diffusion rapide et en plus grande quantit\u00e9 des informations. Cela r\u00e9duit le risque que les informations soient filtr\u00e9es ou que l’organisation reste silencieuse, ce qui pourrait entra\u00eener la perte ou la dissimulation de signaux importants. Cela aide les \u00e9quipes \u00e0 d\u00e9tecter et \u00e0 r\u00e9soudre beaucoup plus rapidement les probl\u00e8mes susceptibles de se poser, ce qui leur permet de mieux s’adapter aux changements.<\/p>\n

        Des processus structur\u00e9s vous aident \u00e0 obtenir des r\u00e9ponses rapides<\/strong><\/p>\n

        La rapidit\u00e9 avec laquelle un groupe ou une \u00e9quipe peut trouver et mettre en \u0153uvre de nouvelles solutions apr\u00e8s avoir d\u00e9tect\u00e9 un signal d\u00e9pend de la mani\u00e8re dont ils ont mis en place leurs processus de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Des \u00e9tudes montrent que les individus peuvent r\u00e9soudre des probl\u00e8mes de mani\u00e8re ind\u00e9pendante, mais que les groupes obtiennent de meilleurs r\u00e9sultats lorsqu’ils adoptent une strat\u00e9gie plus m\u00e9thodique. Les dirigeants qui aident les \u00e9quipes \u00e0 suivre des \u00e9tapes claires, telles que l’identification du probl\u00e8me, la recherche de solutions, l’\u00e9valuation des avantages et des inconv\u00e9nients de chaque option et l’\u00e9laboration d’un plan de mise en \u0153uvre, veillent \u00e0 ce que chacun puisse s’exprimer et \u00e0 ce qu’il n’y ait pas de confusion. Ce processus structur\u00e9 acc\u00e9l\u00e8re non seulement le cycle d’apprentissage, mais conduit \u00e9galement \u00e0 des r\u00e9ponses meilleures et plus cr\u00e9atives.<\/p>\n

        En utilisant ces m\u00e9thodes, les \u00e9quipes \u00e9vitent de s’enliser dans des discussions interminables ou de prendre des d\u00e9cisions trop h\u00e2tives. Elles n’attendent pas, mais passent rapidement de la recherche de signaux \u00e0 l’action.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

        R\u00e9f\u00e9rences :<\/h2>\n

        Conformit\u00e9, zones c\u00e9r\u00e9brales et cr\u00e9ativit\u00e9<\/strong><\/h3>\n

        Conformit\u00e9<\/strong><\/h4>\n

        Cortex pr\u00e9frontal m\u00e9dian (mPFC) et gyrus cingulaire ant\u00e9rieur (ACC) dans la conformit\u00e9. Ces zones c\u00e9r\u00e9brales sont activ\u00e9es lorsque les individus remarquent que leur opinion diverge de celle du groupe, ce qui entra\u00eene un malaise et une impulsion \u00e0 se conformer.<\/p>\n

        Source :<\/p>\n

        Klucharev, V., Hyt\u00f6nen, K., Rijpkema, M., Smidts, A., & Fern\u00e1ndez, G. (2009). Reinforcement learning signal predicts social conformity. Neuron, 61<\/i>(1), 140-151. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.neuron.2008.11.027<\/a><\/p>\n

        Une \u00e9tude IRMf montre l’activation de l’ACC et du mPFC en cas d’opinions divergentes au sein d’un groupe et pr\u00e9dit l’adaptation du comportement aux normes du groupe.<\/b><\/p>\n

        Berns, G. S., Chappelow, J., Zink, C. F., Pagnoni, G., Martin-Skurski, M. E., & Richards, J. (2005). Corr\u00e9lats neurobiologiques de la conformit\u00e9 sociale et de l’ind\u00e9pendance pendant la rotation mentale. Biological Psychiatry, 58<\/i>(3), 245-253. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.biopsych.2005.04.012<\/a><\/p>\n

        Influence sociale et adaptation des d\u00e9cisions \u00e0 la pression du groupe<\/strong><\/h4>\n

        Revue des recherches en IRMf sur l’influence sociale, en mettant l’accent sur le CPFm et le CCA. L’activation du CCA est observ\u00e9e lors de conflits sociaux et l’implication du CPFm lors de l’adaptation des d\u00e9cisions \u00e0 la pression du groupe.<\/p>\n

        Izuma, K., Adolphs, R., & O’Doherty, J. P. (2015). The neural basis of social influence and attitude change. Current Opinion in Neurobiology, 23<\/i>(3), 456-462. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.conb.2013.03.009<\/a><\/p>\n

        Influence du comportement gr\u00e9gaire<\/strong><\/h4>\n

        Synchronisation c\u00e9r\u00e9brale dans le gyrus frontal inf\u00e9rieur (IFG) associ\u00e9e \u00e0 l’imitation et \u00e0 des solutions de groupe moins originales<\/p>\n

        - La synchronisation dans les zones li\u00e9es \u00e0 l’imitation, telles que l’IFG, est associ\u00e9e \u00e0 un comportement plus gr\u00e9gaire et \u00e0 moins de cr\u00e9ativit\u00e9. L’hyperscanning montre que la synchronisation de l’IFG est associ\u00e9e \u00e0 l’imitation et \u00e0 l’alignement comportemental dans les groupes.<\/p>\n

        Sources :<\/p>\n

        Jiang, J., Dai, B., Peng, D., Zhu, C., Liu, L., & Lu, C. (2012). Neural synchronization during face-to-face communication. Journal of Neuroscience, 32<\/i>(45), 16064-16069. https:\/\/doi.org\/10.1523\/JNEUROSCI.2926-12.2012<\/a><\/p>\n

        Xie, H., Jiang, Y., Li, X., & Lu, C. (2020). Interpersonal brain synchronization in the IFG predicts behavioral conformity after group discussion. NeuroImage, 211<\/i>, 116633. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.neuroimage.2020.116633<\/a><\/p>\n

        Preuve directe que la synchronisation IFG pr\u00e9dit la conformit\u00e9 du groupe<\/b>.<\/p>\n

        Liu, N., Mok, C., Witt, E. E., Pradhan, A. H., Chen, J. E., & Reiss, A. L. (2016). L’hyperscanning bas\u00e9 sur la NIRS r\u00e9v\u00e8le une synchronisation neuronale inter-cerveau pendant un jeu coop\u00e9ratif de Jenga avec communication en face \u00e0 face. Frontiers in Human Neuroscience, 10<\/i>, 82. https:\/\/doi.org\/10.3389\/fnhum.2016.00082<\/a><\/p>\n

         <\/p>\n

        Influence sur l’innovation<\/strong><\/h4>\n

        La synchronisation dans le cortex pr\u00e9frontal dorsolat\u00e9ral (DLPFC) pr\u00e9dit la flexibilit\u00e9 cognitive et l’innovation<\/b><\/p>\n

        Sources :<\/p>\n

        Lu, K., Xue, H., Nozawa, T., & Hao, N. (2019). La coop\u00e9ration rend un groupe plus cr\u00e9atif. Cerebral Cortex, 29<\/i>(8), 3457-3470. https:\/\/doi.org\/10.1093\/cercor\/bhy217<\/a><\/p>\n

        L’hyperscanning fNIRS montre que la synchronisation du DLPFC pr\u00e9dit la cr\u00e9ativit\u00e9 et la flexibilit\u00e9 du groupe<\/b>.<\/p>\n

        Xue, H., Lu, K., Hao, N., & Liu, J. (2018). La synchronisation cerveau-cerveau dans le DLPFC droit sous-tend la performance cr\u00e9ative du groupe. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 13<\/i>(8), 849-860. https:\/\/doi.org\/10.1093\/scan\/nsy060<\/a><\/p>\n

        La synchronisation du DLPFC est positivement corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 la performance innovante du groupe.<\/b><\/p>\n

        Sun, Y., Zhang, W., Tang, H., & Wang, Y. (2020). La synchronisation inter-cerveau dans le DLPFC favorise la g\u00e9n\u00e9ration d’id\u00e9es cr\u00e9atives en groupe. NeuroImage, 206<\/i>, 116311. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.neuroimage.2019.116311<\/a><\/p>\n

        La synchronisation du DLPFC pr\u00e9dit la pens\u00e9e divergente et l’innovation dans les \u00e9quipes.<\/p>\n

        M\u00e9ta-analyses et \u00e9tudes r\u00e9capitulatives<\/strong><\/h4>\n

        La base neurologique de la conformit\u00e9, de l’imitation et de la cr\u00e9ativit\u00e9 est largement \u00e9tay\u00e9e par des m\u00e9ta-analyses.<\/strong><\/p>\n