{"id":1557,"date":"2025-06-25T13:04:57","date_gmt":"2025-06-25T11:04:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.o2c2.eu\/?p=1557"},"modified":"2025-08-26T13:57:52","modified_gmt":"2025-08-26T11:57:52","slug":"styles-de-resolution-de-problemes-ou-comment-nous-pensons-tous-differemment","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/styles-de-resolution-de-problemes-ou-comment-nous-pensons-tous-differemment\/","title":{"rendered":"Styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes Ou comment nous pensons tous diff\u00e9remment."},"content":{"rendered":"

Le probl\u00e8me est simple : les gens pensent-ils de la m\u00eame fa\u00e7on ? Bien s\u00fbr, nous pensons tous diff\u00e9remment. Alors pourquoi cela n’est-il pas souvent pris en compte dans nos d\u00e9finitions de la diversit\u00e9 ? <\/p>\n

Notre style de pens\u00e9e peut \u00eatre mesur\u00e9, compris et appr\u00e9ci\u00e9, ce qui conduit \u00e0 une plus grande satisfaction personnelle dans la situation de travail et dans la vie.<\/p>\n

L’Observatoire de l’innovation dans le secteur public de l’OCDE a publi\u00e9 un contenu sur la diversit\u00e9 et l’inclusion bas\u00e9 sur une vision traditionnelle de la diversit\u00e9 - race, sexe, handicap, \u00e9ducation, exp\u00e9rience, etc. Ces diversit\u00e9s sont utiles, mais elles sont ce que nous voyons avec nos yeux ou d\u00e9finies de mani\u00e8re \u00e9vidente. <\/p>\n

Nous ne pouvons pas facilement voir dans le cerveau des autres. Le danger est que nous jugeons les id\u00e9es de quelqu’un en fonction de ce que nous voyons, plut\u00f4t qu’en fonction de son style de pens\u00e9e, qui n’est pas facile \u00e0 voir. Cette diff\u00e9rence est connue sous le nom de diversit\u00e9 cognitive. C’est une diversit\u00e9 utile pour la collaboration. Pour \u00eatre clair, cette forme de diversit\u00e9 cognitive fait partie des outils d’innovation depuis des d\u00e9cennies. <\/p>\n

Le Dr M Kirton \u00e9tait un psychologue et un chercheur universitaire qui, dans les ann\u00e9es 1960, a \u00e9tudi\u00e9 la fa\u00e7on dont les \u00e9quipes de direction prenaient des d\u00e9cisions pour des changements majeurs. Il a examin\u00e9 le probl\u00e8me auquel les \u00e9quipes \u00e9taient confront\u00e9es et les d\u00e9cisions qu’elles avaient prises. Il a ensuite interrog\u00e9 chaque cadre sur le probl\u00e8me et la solution. Il a remarqu\u00e9 que certains cadres \u00e9taient tr\u00e8s structur\u00e9s et d\u00e9taill\u00e9s dans leur r\u00e9flexion et leur r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Il a \u00e9galement remarqu\u00e9 que d’autres faisaient presque le contraire ; les cadres \u00e9taient ouverts \u00e0 des solutions totalement uniques et plus souples et spontan\u00e9es. Cette \u00e9tude a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9e dans le cadre d’une initiative de gestion dans laquelle il a conclu qu’en \u00e9tudiant les probl\u00e8mes et les solutions, il a constat\u00e9 que les solutions ne r\u00e9solvaient souvent pas le probl\u00e8me de mani\u00e8re efficace. Des erreurs pr\u00e9visibles \u00e9taient commises. <\/p>\n

En \u00e9tudiant les personnes qui r\u00e9solvent des probl\u00e8mes, il a remarqu\u00e9 diff\u00e9rents mod\u00e8les ou styles de pens\u00e9e dans la fa\u00e7on dont les gens r\u00e9solvent les probl\u00e8mes. C’est ce qu’on appelle le style cognitif. <\/p>\n

Il a remarqu\u00e9 que ceux qui \u00e9taient plus structur\u00e9s pr\u00e9f\u00e9raient les solutions cr\u00e9\u00e9es \u00e0 partir d’un processus plus structur\u00e9 ; ceux qui \u00e9taient moins structur\u00e9s pr\u00e9f\u00e9raient les solutions con\u00e7ues \u00e0 partir d’un processus cr\u00e9atif plus ouvert.<\/p>\n

Il a conclu que les cadres n’\u00e9taient pas conscients de leur style de pens\u00e9e et de la fa\u00e7on dont il affectait les solutions qu’ils proposaient. Le manque de conscience de leur style de pens\u00e9e personnel entra\u00eenait un biais cognitif dans le style des solutions pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me. <\/p>\n

Lorsqu’une solution unique \u00e9tait n\u00e9cessaire pour r\u00e9soudre le probl\u00e8me, les cadres acceptaient des solutions qui ne faisaient que changer ou am\u00e9liorer la situation. \u00c0 l’inverse, certains cadres voulaient innover de nouvelles approches lorsque le probl\u00e8me n’avait besoin que d’\u00eatre am\u00e9lior\u00e9 ou \u00e9tendu. <\/p>\n

STYLE OU COMPORTEMENT<\/h2>\n

Un aspect important du style est qu’il n’est pas identique au comportement. Tu ne peux pas changer ton style, mais tu peux changer ton comportement. <\/p>\n

Lorsque tu utiliseras le style que tu pr\u00e9f\u00e8res, tu auras l’impression que c’est facile, automatique et naturel. Ton style pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 te demandera peu d’efforts ou de concentration et te donnera des r\u00e9sultats \u00ab\u00a0normaux\u00a0\u00bb. <\/p>\n

Tu es \u00e9galement capable d’utiliser d’autres styles, mais ceux-ci te mettront mal \u00e0 l’aise, te demanderont plus d’efforts et (surtout au d\u00e9but) produiront des r\u00e9sultats que tu jugeras moins bons que ceux auxquels tu es habitu\u00e9. Nous d\u00e9finissons les styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes comme suit : <\/p>\n

\n

Styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes sont des diff\u00e9rences individuelles constantes dans la fa\u00e7on dont les gens pr\u00e9f\u00e8rent planifier et ex\u00e9cuter des activit\u00e9s de g\u00e9n\u00e9ration et de concentration pour gagner en clart\u00e9, produire des id\u00e9es et se pr\u00e9parer \u00e0 l’action. Les pr\u00e9f\u00e9rences sont des tendances naturelles qui favorisent la productivit\u00e9. <\/p>\n<\/blockquote>\n

Je vais te d\u00e9crire deux styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Au cours de ta lecture, fais attention aux traits qui te ressemblent le plus ; demande-toi lequel te ressemble le plus. <\/p>\n

Style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes 1 :<\/strong><\/p>\n

    \n
  • Peut-\u00eatre pr\u00e9f\u00e8res-tu faire les choses \u00ab\u00a0mieux<\/li>\n
  • Tu aimes r\u00e9fl\u00e9chir de mani\u00e8re pr\u00e9cise et m\u00e9thodique.<\/li>\n
  • Tu pr\u00e9f\u00e8res r\u00e9soudre les probl\u00e8mes par des am\u00e9liorations et des changements progressifs.<\/li>\n
  • Tu pr\u00e9f\u00e8res les solutions qui ont fait leurs preuves et qui sont pratiques.<\/li>\n
  • Tu pr\u00e9f\u00e8res le consensus de groupe pour prendre des d\u00e9cisions.<\/li>\n<\/ul>\n

    Style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes 2 :<\/strong><\/p>\n

      \n
    • Il se peut que tu pr\u00e9f\u00e8res faire les choses \u00ab\u00a0diff\u00e9remment<\/li>\n
    • Tu r\u00e9fl\u00e9chis souvent en prenant des tangentes pour explorer des id\u00e9es.<\/li>\n
    • Tu testes de pr\u00e9f\u00e9rence les hypoth\u00e8ses, ce qui peut conduire \u00e0 une r\u00e9flexion radicale.<\/li>\n
    • Tu pr\u00e9f\u00e8res produire de nombreuses id\u00e9es ; certaines peuvent sembler saugrenues au d\u00e9but.<\/li>\n
    • Tu tiens moins compte du consensus du groupe lorsque tu prends des d\u00e9cisions.<\/li>\n<\/ul>\n

      Lequel se rapproche le plus de ton style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes ? Le premier est appel\u00e9 un style de pens\u00e9e \u00e9volutif. Le second est appel\u00e9 style de pens\u00e9e exploratoire. Es-tu plus d\u00e9veloppeur ou plus explorateur ? La recherche nous indique que notre \u00a0\u00bb style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes \u00a0\u00bb se situe sur un continuum quelque part entre le d\u00e9veloppeur fort et l’explorateur fort ; et qu’il a une courbe de Gauss normalement distribu\u00e9e. Ton style cognitif est inn\u00e9. Rien ne prouve qu’il change avec l’\u00e2ge, l’exp\u00e9rience ou le statut….. En observant ces traits de caract\u00e8re, tu peux voir des diff\u00e9rences chez les enfants. Les reconnais-tu chez ton partenaire, une s\u0153ur ou un fr\u00e8re, ou chez ceux avec qui tu travailles ?<\/p>\n

      Pour clarifier, j’utilise ces caract\u00e9ristiques pour une explication simple. Dans la pratique, les gens peuvent utiliser un indicateur appel\u00e9 \u00ab\u00a0VIEW\u00a0\u00bb. Dans les ann\u00e9es 1990, les professeurs Don Treffinger, Scott Isaksen et Ed Selby ont mis au point l’indicateur VIEW. En plus des id\u00e9es de Kirton, les id\u00e9es de Dunn & Dunn, Kolb et McCarthy ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 utiles. <\/p>\n

      Quel est le meilleur style ?<\/h2>\n

      Cette question ne sert \u00e0 rien. Un style n’est pas meilleur qu’un autre. C’est ton style qui t’a permis de r\u00e9ussir. Les deux styles permettent de gagner en clart\u00e9, de produire des id\u00e9es et de planifier des actions. Mais ils le font de mani\u00e8re diff\u00e9rente. <\/p>\n

      Les explorateurs sont parfaits lorsque plusieurs id\u00e9es sont n\u00e9cessaires pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me. Les d\u00e9veloppeurs sont parfaits pour mettre de l’ordre et de la structure dans un probl\u00e8me. <\/p>\n

      On ne saurait trop insister sur le fait que le style n’est pas la capacit\u00e9. La fa\u00e7on dont nous abordons les probl\u00e8mes est tr\u00e8s diff\u00e9rente de notre capacit\u00e9 \u00e0 les r\u00e9soudre. De nombreuses \u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es au fil des ans dans diff\u00e9rents pays confirment cette affirmation. <\/p>\n

      VALIDIT\u00c9 ET FIABILIT\u00c9 DE L’OPINION<\/h2>\n

      Toute \u00e9valuation s\u00fbre n\u00e9cessite de bonnes propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques de fiabilit\u00e9 et de validit\u00e9. En g\u00e9n\u00e9ral, un instrument est fiable s’il mesure ce qu’il est cens\u00e9 mesurer et il est valide s’il pr\u00e9dit avec pr\u00e9cision les performances. <\/p>\n

      VIEW mesure les diff\u00e9rents styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Ces informations aident \u00e0 la r\u00e9solution cr\u00e9ative de probl\u00e8mes (CPS). <\/p>\n

      L’\u00e9talon-or pour l’\u00e9valuation des \u00e9valuations est le Buros Center for Testing et son r\u00e9sum\u00e9 de VIEW est le suivant :<\/p>\n

      \n

      Les concepteurs de VIEW ont pris un concept complexe et dynamique (r\u00e9solution cr\u00e9ative de probl\u00e8mes, style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes) et ont essay\u00e9 de le d\u00e9manteler en trois dimensions composantes (orientation vers le changement, mode de traitement des donn\u00e9es et mode de d\u00e9cision). Ils ont fait un travail admirable en affinant l’instrument au fil du temps, en validant leur mod\u00e8le structurel et en fournissant un support de validation ad\u00e9quat. <\/p>\n<\/blockquote>\n

      Buros conclut :<\/strong><\/p>\n

      \n

      Le VIEW semble \u00eatre ce qu’il pr\u00e9tend \u00eatre, une mesure des pr\u00e9f\u00e9rences en mati\u00e8re de style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/p>\n<\/blockquote>\n

      Appliquer ce concept<\/h2>\n

      Si tu travailles seul sur un projet ou un probl\u00e8me, appelle-le \u00ab\u00a0probl\u00e8me A\u00a0\u00bb. Tu peux r\u00e9soudre le probl\u00e8me A de la mani\u00e8re qui te semble la plus appropri\u00e9e. <\/p>\n

      Supposons que tu doives travailler avec une \u00e9quipe. Cela cr\u00e9e un deuxi\u00e8me probl\u00e8me, le \u00ab\u00a0probl\u00e8me B\u00a0\u00bb. Il s’agit du probl\u00e8me de la gestion efficace de la collaboration pour r\u00e9soudre ton probl\u00e8me A. <\/p>\n

      Quel est donc le probl\u00e8me le plus important ? Je soup\u00e7onne que tu te souviens de travaux d’\u00e9quipe o\u00f9 des conflits ont emp\u00each\u00e9 d’obtenir un bon r\u00e9sultat. Si tu ne r\u00e9sous pas le probl\u00e8me B en priorit\u00e9, deux choses peuvent se produire Tu d\u00e9penses trop d’\u00e9nergie et de temps \u00e0 essayer de parvenir \u00e0 un accord. Il en r\u00e9sulte une solution plus faible ou l’incapacit\u00e9 de r\u00e9soudre le probl\u00e8me A de mani\u00e8re efficace. <\/p>\n

      L’\u00e9tude des personnes en tant que r\u00e9solveurs de probl\u00e8mes s’int\u00e9resse rarement aux diff\u00e9rences dans la fa\u00e7on dont les gens r\u00e9solvent les probl\u00e8mes et \u00e0 ce que nous pouvons apprendre en \u00e9largissant notre compr\u00e9hension de la diversit\u00e9. Par exemple, devrions-nous faire la diff\u00e9rence entre les personnes pour faire correspondre le probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre avec les personnes qui ont le meilleur style de pens\u00e9e pour le r\u00e9soudre ? <\/p>\n

      Implications<\/h2>\n

      Le manque de compr\u00e9hension de la diversit\u00e9 cognitive peut entra\u00eener une faible collaboration parce que les gens ne reconnaissent pas que les d\u00e9saccords peuvent \u00eatre bas\u00e9s sur des diff\u00e9rences de styles de pens\u00e9e, plut\u00f4t que sur les id\u00e9es que nous pr\u00e9f\u00e9rons. Tu dois discuter de la collaboration au d\u00e9but du processus de r\u00e9solution des probl\u00e8mes pour minimiser l’impact du probl\u00e8me B. <\/p>\n

      Si tu lis les travaux de plus en plus nombreux sur les id\u00e9es comportementales, tu verras des allusions comme \u00ab\u00a0les gens pr\u00e9f\u00e8rent la structure dans leur travail\u00a0\u00bb. Si tu crois en la diversit\u00e9 cognitive, tu ne peux pas accepter de telles g\u00e9n\u00e9ralisations. Il en va de m\u00eame pour le design thinking. Les gens utilisent des personas qui montrent des comportements communs, mais cette approche manque de perspicacit\u00e9 sur la fa\u00e7on dont le style de pens\u00e9e influence le comportement. Je pense que la pens\u00e9e design serait plus efficace si les penseurs design comprenaient la diversit\u00e9 cognitive. <\/p>\n

      Pour toutes ces raisons, nous devons revoir notre conception de la diversit\u00e9. Nous savons que les gens ne pensent pas de la m\u00eame fa\u00e7on. Imagine que nous appliquions cette id\u00e9e \u00e0 nos efforts pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, collaborer et concevoir des produits et des services pour le public. Nous pourrions constater que nos r\u00e9sultats sont plus productifs et per\u00e7us comme tr\u00e8s cr\u00e9atifs par le public. D’un point de vue personnel, nous pourrions comprendre comment les gens cr\u00e9ent des id\u00e9es et pourrions \u00ab\u00a0arr\u00eater de tuer les id\u00e9es des gens qui ne pensent pas comme vous\u00a0\u00bb. Ce sont de bons objectifs pour tous les employ\u00e9s et nos organisations. <\/p>\n

      Fais un pas vers l’autre<\/h2>\n

      Si quelqu’un \u00e9prouve des difficult\u00e9s dans une situation de travail, il y a au moins trois \u00e9l\u00e9ments \u00e0 prendre en compte. Il se peut que la personne ne croie pas qu’un comportement adaptatif soit n\u00e9cessaire, qu’elle manque de motivation ou qu’elle soit confront\u00e9e \u00e0 un nouveau probl\u00e8me et ne sache pas comment le r\u00e9soudre au mieux. Identifier les raisons pour lesquelles une personne ne fait pas preuve d’un comportement adaptatif peut t’aider \u00e0 la guider et \u00e0 am\u00e9liorer la coop\u00e9ration. <\/p>\n

      En travaillant ensemble, le respect mutuel est essentiel pour aider \u00e0 reconna\u00eetre o\u00f9 chaque membre de l’\u00e9quipe peut exceller ou a des difficult\u00e9s compte tenu du probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre. L’humilit\u00e9 est \u00e9galement importante pour reconna\u00eetre ce qui peut \u00eatre difficile pour toi, compte tenu de ton style de r\u00e9solution des probl\u00e8mes. <\/p>\n

      Pour diriger ceux qui sont plus explorateurs que toi, tu dois les aider \u00e0 voir l’importance de suivre un processus et d’avoir un consensus de groupe. Une personne qui est plus exploratrice peut apprendre \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir aux d\u00e9tails de ses id\u00e9es et \u00e0 mettre au point la logistique. La sensibilit\u00e9 aux personnes et aux d\u00e9cisions ant\u00e9rieures est importante. La personne qui a un style plus exploratoire peut apprendre \u00e0 retenir une id\u00e9e, en reconnaissant qu’elle peut \u00eatre hors de propos ou inappropri\u00e9e \u00e0 la conversation en cours. Aide-les \u00e0 comprendre que l’efficacit\u00e9, la stabilit\u00e9 et la continuit\u00e9 peuvent \u00eatre n\u00e9cessaires pour faire avancer l’\u00e9quipe. <\/p>\n

      Pour diriger ceux qui ont une pr\u00e9f\u00e9rence plus prononc\u00e9e que toi pour les d\u00e9veloppeurs, reconnais leur besoin de plus de structure et de clart\u00e9. Invite-les \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es qui sortent des sentiers battus. Une personne ayant une pr\u00e9f\u00e9rence plus prononc\u00e9e pour les d\u00e9veloppeurs peut apprendre \u00e0 reconna\u00eetre quand une trop grande attention port\u00e9e aux processus risque de ralentir l’\u00e9quipe, compte tenu du probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre. Se concentrer sur des d\u00e9tails inutiles peut d\u00e9tourner l’attention de l’objectif final. Les personnes ayant des pr\u00e9f\u00e9rences plus prononc\u00e9es pour les d\u00e9veloppeurs peuvent apprendre \u00e0 ne pas juger trop rapidement ce qui pourrait \u00eatre per\u00e7u comme une id\u00e9e irr\u00e9alisable. Aide-les \u00e0 comprendre qu’il peut \u00eatre n\u00e9cessaire de remettre en question des hypoth\u00e8ses pass\u00e9es pour faire avancer l’\u00e9quipe. <\/p>\n

      Fais preuve d’appr\u00e9ciation<\/h2>\n

      On voit trop souvent des personnes critiqu\u00e9es lorsqu’elles ne font pas assez bien. Cela se remarque et n’aide pas. Au lieu de cela, montre de l’appr\u00e9ciation pour les personnes qui peuvent faire face et oser. C’est stressant pour eux de faire cela et ils font de leur mieux pour soutenir l’\u00e9quipe. La prochaine fois qu’un probl\u00e8me difficile se pr\u00e9sentera, tu voudras les avoir \u00e0 tes c\u00f4t\u00e9s. <\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Nous pensons tous diff\u00e9remment et avons des styles de r\u00e9solution de probl\u00e8mes diff\u00e9rents. C’est ce qu’on appelle la diversit\u00e9 cognitive. <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":933,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","_mo_disable_npp":"","footnotes":""},"categories":[2],"tags":[],"class_list":["post-1557","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-categorise"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1557","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1557"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1557\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1560,"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1557\/revisions\/1560"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/933"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1557"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1557"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1557"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}