{"id":4899,"date":"2026-10-10T17:54:20","date_gmt":"2026-10-10T15:54:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.o2c2.eu\/?p=4899"},"modified":"2026-10-10T17:56:43","modified_gmt":"2026-10-10T15:56:43","slug":"meme-mission-meme-temps-pourtant-certaines-equipes-ont-mieux-reussi-voici-la-difference","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.o2c2.eu\/fr\/meme-mission-meme-temps-pourtant-certaines-equipes-ont-mieux-reussi-voici-la-difference\/","title":{"rendered":"M\u00eame mission. M\u00eame temps. Pourtant, certaines \u00e9quipes ont mieux r\u00e9ussi. Voici la diff\u00e9rence."},"content":{"rendered":"

Cela fait pr\u00e8s de trente ans que je m\u2019assois \u00e0 la table d\u2019\u00e9quipes, et un m\u00eame sch\u00e9ma revient sans cesse. Sur le papier, tout est en ordre : des disciplines diff\u00e9rentes, des parcours diff\u00e9rents, des g\u00e9n\u00e9rations diff\u00e9rentes autour de la m\u00eame table. C\u2019est exactement ce que nous voulons, en tant qu\u2019organisations. Pourtant, dans beaucoup d\u2019\u00e9quipes, je constate que ce m\u00e9lange ne produit pas ce qu\u2019on en attendait. Il n\u2019en sort pas plus d\u2019intuition, mais plus de friction.<\/p>\n

Mon explication : la diversit\u00e9 qui compte ne se lit pas sur un organigramme. Il s\u2019agit de diversit\u00e9 cognitive<\/em> : la fa\u00e7on dont les gens traitent l\u2019information, abordent le changement et en arrivent \u00e0 une d\u00e9cision. Tant que cela reste non dit, la diff\u00e9rence devient friction plut\u00f4t que force. Un coll\u00e8gue para\u00eet \u00ab trop lent \u00bb, l\u2019autre \u00ab trop impatient \u00bb, et personne ne voit qu\u2019ils empruntent simplement un chemin diff\u00e9rent vers la m\u00eame solution.<\/p>\n

Cela change-t-il quelque chose que vous connaissiez cette diff\u00e9rence ? J\u2019entends souvent cette question, g\u00e9n\u00e9ralement avec une pointe de scepticisme, et c\u2019est l\u00e9gitime. Heureusement, il existe une exp\u00e9rience qui teste pr\u00e9cis\u00e9ment cela. La r\u00e9ponse est plus int\u00e9ressante qu\u2019un simple oui, car elle dit aussi ce qui n\u2019a pas<\/em> d\u2019importance.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

D\u2019abord : que signifie, pour moi, la diversit\u00e9 cognitive ?<\/strong><\/h3>\n

Je ne parle pas de personnalit\u00e9. Un test de personnalit\u00e9 vous dit qui vous \u00eates. Un style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes d\u00e9crit comment vous pr\u00e9f\u00e9rez aborder un probl\u00e8me d\u00e8s qu\u2019il se pr\u00e9sente. VIEW, l\u2019outil avec lequel je cartographie cela, mesure trois dimensions. Pas de types, pas de couleurs, pas de lettres : trois \u00e9chelles continues.<\/p>\n

Orientation au changement (Explorateur \u2194 D\u00e9veloppeur).<\/strong> Certaines personnes pr\u00e9f\u00e8rent partir d\u2019une page blanche et faire \u00e9clater le cadre. D\u2019autres am\u00e9liorent ce qui existe d\u00e9j\u00e0, pas \u00e0 pas. Un Explorateur qui rouvre une d\u00e9cision d\u00e9j\u00e0 prise n\u2019est pas r\u00e9tif. Il fait ce que sa pr\u00e9f\u00e9rence laisse pr\u00e9voir d\u00e8s qu\u2019il voit une meilleure porte d\u2019entr\u00e9e.<\/p>\n

Mode de traitement (Externe \u2194 Interne).<\/strong> Certains pensent \u00e0 voix haute, au beau milieu de la conversation. D\u2019autres ont besoin de silence pour r\u00e9fl\u00e9chir avant de parler. Une r\u00e9union qui coule de source pour le premier groupe ressemble, pour le second, \u00e0 un fleuve dans lequel on ne trouve jamais sa place.<\/p>\n

Mani\u00e8re de d\u00e9cider (Personne \u2194 T\u00e2che).<\/strong> Une moiti\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe p\u00e8se surtout l\u2019impact sur les personnes. L\u2019autre regarde d\u2019abord l\u2019impact sur le travail. Beaucoup de projets de changement \u00e9chouent parce qu\u2019ils n\u00e9gligent l\u2019une des deux.<\/p>\n

Aucun des six p\u00f4les n\u2019est meilleur qu\u2019un autre. Il n\u2019existe pas de \u00ab bonne \u00bb place sur une \u00e9chelle. Cela ne devient int\u00e9ressant qu\u2019\u00e0 c\u00f4t\u00e9 des profils des autres membres de la m\u00eame \u00e9quipe. L\u00e0 o\u00f9 les tests de personnalit\u00e9 r\u00e9pondent \u00e0 la question qui<\/em> vous \u00eates, VIEW r\u00e9pond \u00e0 la question comment<\/em> vous abordez un probl\u00e8me.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

Ce qui se passe quand la pression monte<\/strong><\/h3>\n

Une \u00e9quipe qui collabore sans peine par temps calme peut, quelques semaines plus tard, avoir un tout autre visage. L\u2019\u00e9ch\u00e9ance est avanc\u00e9e. Le client modifie le p\u00e9rim\u00e8tre. Un d\u00e9fi complexe surgit, pour lequel personne n\u2019a de feuille de route. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 qu\u2019il n\u2019y a plus de temps pour parler de la fa\u00e7on<\/em> dont on collabore, et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que les diff\u00e9rences deviennent les plus vives.<\/p>\n

Vous connaissez peut-\u00eatre cela. L\u2019Explorateur veut faire \u00e9clater le cadre, car \u00ab on n\u2019y arrivera jamais comme \u00e7a \u00bb. Le D\u00e9veloppeur veut s\u2019en tenir \u00e0 ce qui fonctionne d\u00e9j\u00e0. L\u2019externe dit tout de suite ce qu\u2019il pense, tandis que l\u2019interne est encore en train de r\u00e9fl\u00e9chir alors que la direction est d\u00e9j\u00e0 choisie. L\u2019un veut d\u2019abord savoir ce que cela signifie pour les gens, l\u2019autre veut d\u2019abord boucler la t\u00e2che. Chacun a raison, du point de vue de son propre style. Ensemble, on dirait que l\u2019\u00e9quipe se disloque. Je le vois souvent dans des \u00e9quipes qui, un jour normal, fonctionnent tr\u00e8s bien.<\/p>\n

La recherche va dans le m\u00eame sens. Kelly et Karau (1999) ont demand\u00e9 \u00e0 des groupes de choisir quel m\u00e9dicament commercialiser. Les pr\u00e9f\u00e9rences initiales des membres pr\u00e9disaient la d\u00e9cision finale plus fortement que la qualit\u00e9 de l\u2019information disponible, et sous pression de temps, cet effet s\u2019accentuait. Celui qui prend position le premier entra\u00eene le groupe, m\u00eame lorsque quelqu\u2019un qui r\u00e9fl\u00e9chit plus longtemps d\u00e9tient le meilleur argument. Gersick (1988) a suivi des \u00e9quipes-projets et constat\u00e9 que, durant la premi\u00e8re moiti\u00e9 de leur temps, elles avan\u00e7aient peu de fa\u00e7on visible, avant de changer brusquement de cap \u00e0 mi-parcours. Ce qui d\u00e9clenchait ce revirement, c\u2019\u00e9tait la prise de conscience que le temps s\u2019\u00e9puisait. Si l\u2019\u00e9ch\u00e9ance se d\u00e9place en plus en cours de route, ce moment devient impr\u00e9visible et arrive chez chaque coll\u00e8gue \u00e0 un moment diff\u00e9rent.<\/p>\n

C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 ce moment-l\u00e0 que l\u2019on voudrait que les diff\u00e9rences soient d\u00e9j\u00e0 nomm\u00e9es, avant que chacun passe en mode survie. Mais ce n\u2019est qu\u2019un raisonnement, et je me m\u00e9fie par nature des raisonnements. Existe-t-il aussi une preuve ?<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

L\u2019exp\u00e9rience<\/strong><\/h3>\n

Cette preuve existe. Main, Delcourt et Treffinger ont \u00e9tudi\u00e9 la question dans un dispositif contr\u00f4l\u00e9, avec deux types d\u2019\u00e9quipes :<\/p>\n

    \n
  • Un groupe a re\u00e7u, avant la mission, un retour sur son profil VIEW.<\/li>\n
  • L\u2019autre groupe, le groupe t\u00e9moin, n\u2019a pas re\u00e7u ce retour.<\/li>\n<\/ul>\n

    Les deux groupes ont ensuite re\u00e7u la m\u00eame mission, le m\u00eame temps et les m\u00eames crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation<\/strong>. La seule diff\u00e9rence : les participants savaient-ils comment eux-m\u00eames et leurs co\u00e9quipiers abordent les probl\u00e8mes ?<\/p>\n

    Les \u00e9quipes ayant re\u00e7u le retour ont obtenu des r\u00e9sultats nettement sup\u00e9rieurs en r\u00e9solution cr\u00e9ative de probl\u00e8mes<\/strong>. Pas \u00ab elles se sentaient mieux \u00bb, pas \u00ab c\u2019\u00e9tait une s\u00e9ance inspirante \u00bb. Elles ont d\u00e9montr\u00e9 de meilleures performances, selon un crit\u00e8re d\u00e9fini \u00e0 l\u2019avance. L\u2019\u00e9tude a paru en 2019 dans The Journal of Creative Behavior<\/em> et est r\u00e9sum\u00e9e dans un article de synth\u00e8se sur vingt ans de recherche sur VIEW (Isaksen & Ho\u00dfbach, 2024).<\/p>\n

    J\u2019y accorde une valeur particuli\u00e8re parce que je connais cet instrument de pr\u00e8s. J\u2019ai moi-m\u00eame particip\u00e9 en 2010 \u00e0 la validation de la version n\u00e9erlandophone, avec Scott Isaksen et Jonas Onkelinx. Je ne vends donc pas cela parce que c\u2019est un produit. J\u2019ai contribu\u00e9 \u00e0 le construire, et c\u2019est pourquoi je veux savoir moi-m\u00eame s\u2019il tient la route dans la pratique.<\/p>\n

    Ce qui fait vraiment la diff\u00e9rence<\/strong><\/h3>\n

    On pourrait conclure que c\u2019est le fait de savoir qui produit le gain. Je pense que c\u2019est une sous-estimation. La diff\u00e9rence tient \u00e0 ce qu\u2019une \u00e9quipe fait de ce savoir avant de commencer la mission<\/strong>.<\/p>\n

    Celui qui sait que l\u2019un veut d\u2019abord embrasser l\u2019ensemble du tableau et que l\u2019autre pr\u00e9f\u00e8re tester tout de suite une premi\u00e8re version n\u2019a plus \u00e0 tr\u00e9bucher l\u00e0-dessus. Une telle \u00e9quipe ne se dispute pas sur l\u2019ordre, elle le planifie. L\u2019interne obtient le silence dont il a besoin, l\u2019externe un endroit o\u00f9 penser \u00e0 voix haute. L\u2019Explorateur fait \u00e9clater le cadre, le D\u00e9veloppeur l\u2019affine ensuite.<\/p>\n

    Une comparaison : deux \u00e9quipes re\u00e7oivent la m\u00eame mission de d\u00e9m\u00e9nagement. Dans la premi\u00e8re, chacun sait qui aime dessiner le plan et qui pr\u00e9f\u00e8re porter tout de suite le premier carton. Dans la seconde, personne ne le sait. Les deux \u00e9quipes sont aussi fortes et aussi motiv\u00e9es. La premi\u00e8re ne perd tout simplement pas de temps \u00e0 chercher et \u00e0 se heurter. Pas de magie, juste une perte par frottement que l\u2019on supprime.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

    Plus de diff\u00e9rence n\u2019est pas automatiquement mieux<\/strong><\/h3>\n

    Il y a ici une nuance qui manque souvent dans les discours sur la diversit\u00e9. \u00ab Plus il y a de penseurs diff\u00e9rents, mieux c\u2019est \u00bb est faux. Aggarwal, Woolley, Chabris et Malone (2019) ont observ\u00e9 une relation en forme de U invers\u00e9 entre la diversit\u00e9 des styles cognitifs dans une \u00e9quipe et l\u2019intelligence collective et la capacit\u00e9 d\u2019apprentissage de cette \u00e9quipe. Un degr\u00e9 mod\u00e9r\u00e9 de diversit\u00e9 fonctionnait le mieux. Trop peu de diff\u00e9rence cr\u00e9e des angles morts, trop de diff\u00e9rence fait caler la collaboration.<\/p>\n

    Le gain ne vient donc pas de l\u2019accumulation du plus grand nombre de styles diff\u00e9rents. Il vient de la compr\u00e9hension du m\u00e9lange dont vous disposez et de la mani\u00e8re de l\u2019exploiter consciemment. Cela demande de conna\u00eetre le profil de votre propre \u00e9quipe, pas un appel g\u00e9n\u00e9ral \u00e0 plus de diversit\u00e9.<\/p>\n

    Ce que vous pouvez en faire d\u00e8s demain<\/strong><\/h3>\n

    1. Rendez les diff\u00e9rences discutables avant que la mission commence.<\/strong> Pas apr\u00e8s le premier conflit, ni lors de l\u2019\u00e9valuation. Dans l\u2019exp\u00e9rience, les \u00e9quipes ont re\u00e7u le retour en amont. Le moment n\u2019est pas un d\u00e9tail.<\/p>\n

    2. Lisez un comportement comme un style, pas comme un trait de caract\u00e8re.<\/strong> Celui qui rouvre une d\u00e9cision n\u2019est pas automatiquement \u00ab contre le changement \u00bb. Celui qui se tait en r\u00e9union n\u2019a pas automatiquement \u00ab aucun avis \u00bb. Les m\u00eames comportements prennent un sens plus doux et plus utile d\u00e8s que l\u2019on conna\u00eet le style qui se cache derri\u00e8re.<\/p>\n

    3. Concevez le processus autour des styles pr\u00e9sents.<\/strong> Une \u00e9quipe comptant beaucoup d\u2019Internes gagne davantage \u00e0 disposer de temps de r\u00e9flexion silencieux qu\u2019\u00e0 subir encore un tour de brainstorming. Une \u00e9quipe fortement orient\u00e9e T\u00e2che manque peut-\u00eatre de quelqu\u2019un qui nomme l\u2019impact sur les personnes. Regardez donc aussi qui manque, pas seulement qui est pr\u00e9sent.<\/p>\n

    4. Convenez de la fa\u00e7on dont vous g\u00e9rez la pression, avant qu\u2019elle n\u2019arrive.<\/strong> Qui d\u00e9cide lorsque l\u2019\u00e9ch\u00e9ance se d\u00e9place ? L\u2019interne dispose-t-il d\u2019un temps de r\u00e9flexion avant qu\u2019une direction soit choisie ? Et quand pr\u00e9voyez-vous d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment un moment pour v\u00e9rifier le cap, plut\u00f4t que d\u2019attendre que l\u2019alarme se d\u00e9clenche d\u2019elle-m\u00eame ? Un accord pris par temps calme tient bon quand la tension monte.<\/p>\n

    Une r\u00e9serve honn\u00eate<\/strong><\/h3>\n

    Une exp\u00e9rience n\u2019est pas une loi universelle. Elle montre que, dans le dispositif \u00e9tudi\u00e9, la connaissance du style de r\u00e9solution de probl\u00e8mes a conduit \u00e0 un meilleur r\u00e9sultat. Elle ne dit pas que chaque \u00e9quipe, dans chaque contexte, obtiendra le m\u00eame gain, ni qu\u2019un profil suffit \u00e0 lui seul. Ce qu\u2019une \u00e9quipe fait de ces \u00e9clairages reste d\u00e9terminant. C\u2019est pourquoi un bon accompagnateur est si important.<\/p>\n

    Cet accompagnateur n\u2019a pas besoin d\u2019\u00eatre le responsable hi\u00e9rarchique. Il peut s\u2019agir d\u2019un coach, d\u2019un facilitateur, d\u2019un chef de projet ou d\u2019un formateur interne, quelqu\u2019un qui traduit le profil en accords concrets. Qui re\u00e7oit les questions \u00e0 l\u2019avance avant une d\u00e9cision importante, afin que les Internes puissent r\u00e9fl\u00e9chir avant la r\u00e9union ? Qui joue d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment le D\u00e9veloppeur qui affine les id\u00e9es de l\u2019Explorateur au lieu de les abattre ? Et qui veille \u00e0 ce que l\u2019impact sur les personnes et sur le travail soient tous deux sur la table avant de d\u00e9cider ? De tels accords ne co\u00fbtent rien, mais ils n\u2019existent que si quelqu\u2019un ose ouvrir la discussion.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

    \"\"<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>
    <\/div><\/div><\/div>
    <\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

    De la preuve \u00e0 la pratique<\/strong><\/h3>\n

    C\u2019est pourquoi la certification VIEW que j\u2019accompagne ne s\u2019arr\u00eate pas \u00e0 la lecture d\u2019un profil. Vous apprenez \u00e0 l\u2019appliquer<\/strong> : \u00e0 vous-m\u00eame, aux \u00e9quipes que vous accompagnez et dans les conversations o\u00f9 la prochaine d\u00e9cision est encore ouverte. Vous acc\u00e9dez \u00e0 l\u2019instrument, vous b\u00e9n\u00e9ficiez d\u2019un accompagnement pour l\u2019utiliser dans une vraie mission, au sein d\u2019une cohorte de six participants maximum, afin de disposer de l\u2019espace n\u00e9cessaire pour vous exercer.<\/p>\n

    Vous voulez d\u2019abord ressentir comment une telle conversation change ? Inscrivez-vous \u00e0 un atelier d\u00e9couverte VIEW gratuit. Vous remplissez VIEW vous-m\u00eame et vous recevez votre propre retour. Vous pr\u00e9f\u00e9rez d\u2019abord discuter ? Planifiez avec moi un entretien de d\u00e9couverte de vingt minutes. Demandez-moi aussi la date de la prochaine certification.<\/p>\n

    Vous souhaitez recevoir le texte source de l\u2019\u00e9tude ? Dites-le-moi, je vous l\u2019envoie.<\/em><\/p>\n

    Luc De Schryver<\/em>
    Fondateur d\u2019O\u2082C\u00b2 Consulting<\/em><\/p>\n

    R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/h4>\n
      \n
    • Aggarwal, I., Woolley, A. W., Chabris, C. F., & Malone, T. W. (2019). Frontiers in Psychology<\/em>. \u00c9tude sur la relation en U invers\u00e9 entre la diversit\u00e9 des styles cognitifs et l\u2019intelligence collective des \u00e9quipes.<\/li>\n
    • Gersick, C. J. G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group development. Academy of Management Journal<\/em>, 31(1), 9\u201341.<\/li>\n
    • Isaksen, S. G., De Schryver, L., & Onkelinx, J. (2010). A Cross Cultural Examination of Creative Problem Solving Style: The Dutch Translation of VIEW. The Journal of Creative Behavior<\/em>, 44(1), 19\u201328.<\/li>\n
    • Isaksen, S. G., & Ho\u00dfbach, C. (2024). VIEW: An Assessment of Problem-Solving Style \u2014 20 Years of Progress. Psychological Reports<\/em>, 129(2), 904\u2013926.<\/li>\n
    • Kelly, J. R., & Karau, S. J. (1999). Group decision making: The effects of initial preferences and time pressure. Personality and Social Psychology Bulletin<\/em>, 25(11), 1342\u20131354.<\/li>\n
    • Main, L. F., Delcourt, M. A., & Treffinger, D. J. (2019). Effects of Group Training in Problem-Solving Style on Future Problem-Solving Performance. The Journal of Creative Behavior<\/em>, 53(3), 274\u2013285.<\/li>\n
    • Selby, E. C., Treffinger, D. J., Isaksen, S. G., & Lauer, K. J. (2004). Defining and Assessing Problem-Solving Style. Journal of Creative Behavior<\/em>.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Cela fait pr\u00e8s de trente ans que je m\u2019assois \u00e0 la table d\u2019\u00e9quipes, et un m\u00eame sch\u00e9ma revient sans cesse. Sur le papier, tout est en ordre : des disciplines diff\u00e9rentes, des parcours diff\u00e9rents, des g\u00e9n\u00e9rations diff\u00e9rentes autour de la m\u00eame table. C\u2019est exactement ce que nous voulons, en tant qu\u2019organisations. Pourtant, dans beaucoup d\u2019\u00e9quipes,...","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_mo_disable_npp":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_wp_convertkit_post_meta":{"form":"-1","landing_page":"0","tag":"0","restrict_content":"0"},"footnotes":""},"categories":[34],"tags":[],"class_list":["post-4899","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-styles-de-resolution-de-problemes"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t