Le problème est simple : les gens pensent-ils de la même façon ? Bien sûr, nous pensons tous différemment. Alors pourquoi cela n’est-il pas souvent pris en compte dans nos définitions de la diversité ?
Notre style de pensée peut être mesuré, compris et apprécié, ce qui conduit à une plus grande satisfaction personnelle dans la situation de travail et dans la vie.
L’Observatoire de l’innovation dans le secteur public de l’OCDE a publié un contenu sur la diversité et l’inclusion basé sur une vision traditionnelle de la diversité - race, sexe, handicap, éducation, expérience, etc. Ces diversités sont utiles, mais elles sont ce que nous voyons avec nos yeux ou définies de manière évidente.
Nous ne pouvons pas facilement voir dans le cerveau des autres. Le danger est que nous jugeons les idées de quelqu’un en fonction de ce que nous voyons, plutôt qu’en fonction de son style de pensée, qui n’est pas facile à voir. Cette différence est connue sous le nom de diversité cognitive. C’est une diversité utile pour la collaboration. Pour être clair, cette forme de diversité cognitive fait partie des outils d’innovation depuis des décennies.
Le Dr M Kirton était un psychologue et un chercheur universitaire qui, dans les années 1960, a étudié la façon dont les équipes de direction prenaient des décisions pour des changements majeurs. Il a examiné le problème auquel les équipes étaient confrontées et les décisions qu’elles avaient prises. Il a ensuite interrogé chaque cadre sur le problème et la solution. Il a remarqué que certains cadres étaient très structurés et détaillés dans leur réflexion et leur résolution de problèmes. Il a également remarqué que d’autres faisaient presque le contraire ; les cadres étaient ouverts à des solutions totalement uniques et plus souples et spontanées. Cette étude a été publiée dans le cadre d’une initiative de gestion dans laquelle il a conclu qu’en étudiant les problèmes et les solutions, il a constaté que les solutions ne résolvaient souvent pas le problème de manière efficace. Des erreurs prévisibles étaient commises.
En étudiant les personnes qui résolvent des problèmes, il a remarqué différents modèles ou styles de pensée dans la façon dont les gens résolvent les problèmes. C’est ce qu’on appelle le style cognitif.
Il a remarqué que ceux qui étaient plus structurés préféraient les solutions créées à partir d’un processus plus structuré ; ceux qui étaient moins structurés préféraient les solutions conçues à partir d’un processus créatif plus ouvert.
Il a conclu que les cadres n’étaient pas conscients de leur style de pensée et de la façon dont il affectait les solutions qu’ils proposaient. Le manque de conscience de leur style de pensée personnel entraînait un biais cognitif dans le style des solutions pour résoudre un problème.
Lorsqu’une solution unique était nécessaire pour résoudre le problème, les cadres acceptaient des solutions qui ne faisaient que changer ou améliorer la situation. À l’inverse, certains cadres voulaient innover de nouvelles approches lorsque le problème n’avait besoin que d’être amélioré ou étendu.
STYLE OU COMPORTEMENT
Un aspect important du style est qu’il n’est pas identique au comportement. Tu ne peux pas changer ton style, mais tu peux changer ton comportement.
Lorsque tu utiliseras le style que tu préfères, tu auras l’impression que c’est facile, automatique et naturel. Ton style préféré te demandera peu d’efforts ou de concentration et te donnera des résultats « normaux ».
Tu es également capable d’utiliser d’autres styles, mais ceux-ci te mettront mal à l’aise, te demanderont plus d’efforts et (surtout au début) produiront des résultats que tu jugeras moins bons que ceux auxquels tu es habitué. Nous définissons les styles de résolution de problèmes comme suit :
Styles de résolution de problèmes sont des différences individuelles constantes dans la façon dont les gens préfèrent planifier et exécuter des activités de génération et de concentration pour gagner en clarté, produire des idées et se préparer à l’action. Les préférences sont des tendances naturelles qui favorisent la productivité.
Je vais te décrire deux styles de résolution de problèmes. Au cours de ta lecture, fais attention aux traits qui te ressemblent le plus ; demande-toi lequel te ressemble le plus.
Style de résolution de problèmes 1 :
- Peut-être préfères-tu faire les choses « mieux
- Tu aimes réfléchir de manière précise et méthodique.
- Tu préfères résoudre les problèmes par des améliorations et des changements progressifs.
- Tu préfères les solutions qui ont fait leurs preuves et qui sont pratiques.
- Tu préfères le consensus de groupe pour prendre des décisions.
Style de résolution de problèmes 2 :
- Il se peut que tu préfères faire les choses « différemment
- Tu réfléchis souvent en prenant des tangentes pour explorer des idées.
- Tu testes de préférence les hypothèses, ce qui peut conduire à une réflexion radicale.
- Tu préfères produire de nombreuses idées ; certaines peuvent sembler saugrenues au début.
- Tu tiens moins compte du consensus du groupe lorsque tu prends des décisions.
Lequel se rapproche le plus de ton style de résolution de problèmes ? Le premier est appelé un style de pensée évolutif. Le second est appelé style de pensée exploratoire. Es-tu plus développeur ou plus explorateur ? La recherche nous indique que notre » style de résolution de problèmes » se situe sur un continuum quelque part entre le développeur fort et l’explorateur fort ; et qu’il a une courbe de Gauss normalement distribuée. Ton style cognitif est inné. Rien ne prouve qu’il change avec l’âge, l’expérience ou le statut….. En observant ces traits de caractère, tu peux voir des différences chez les enfants. Les reconnais-tu chez ton partenaire, une sœur ou un frère, ou chez ceux avec qui tu travailles ?
Pour clarifier, j’utilise ces caractéristiques pour une explication simple. Dans la pratique, les gens peuvent utiliser un indicateur appelé « VIEW ». Dans les années 1990, les professeurs Don Treffinger, Scott Isaksen et Ed Selby ont mis au point l’indicateur VIEW. En plus des idées de Kirton, les idées de Dunn & Dunn, Kolb et McCarthy ont également été utiles.
Quel est le meilleur style ?
Cette question ne sert à rien. Un style n’est pas meilleur qu’un autre. C’est ton style qui t’a permis de réussir. Les deux styles permettent de gagner en clarté, de produire des idées et de planifier des actions. Mais ils le font de manière différente.
Les explorateurs sont parfaits lorsque plusieurs idées sont nécessaires pour résoudre un problème. Les développeurs sont parfaits pour mettre de l’ordre et de la structure dans un problème.
On ne saurait trop insister sur le fait que le style n’est pas la capacité. La façon dont nous abordons les problèmes est très différente de notre capacité à les résoudre. De nombreuses études réalisées au fil des ans dans différents pays confirment cette affirmation.
VALIDITÉ ET FIABILITÉ DE L’OPINION
Toute évaluation sûre nécessite de bonnes propriétés psychométriques de fiabilité et de validité. En général, un instrument est fiable s’il mesure ce qu’il est censé mesurer et il est valide s’il prédit avec précision les performances.
VIEW mesure les différents styles de résolution de problèmes. Ces informations aident à la résolution créative de problèmes (CPS).
L’étalon-or pour l’évaluation des évaluations est le Buros Center for Testing et son résumé de VIEW est le suivant :
Les concepteurs de VIEW ont pris un concept complexe et dynamique (résolution créative de problèmes, style de résolution de problèmes) et ont essayé de le démanteler en trois dimensions composantes (orientation vers le changement, mode de traitement des données et mode de décision). Ils ont fait un travail admirable en affinant l’instrument au fil du temps, en validant leur modèle structurel et en fournissant un support de validation adéquat.
Buros conclut :
Le VIEW semble être ce qu’il prétend être, une mesure des préférences en matière de style de résolution de problèmes.
Appliquer ce concept
Si tu travailles seul sur un projet ou un problème, appelle-le « problème A ». Tu peux résoudre le problème A de la manière qui te semble la plus appropriée.
Supposons que tu doives travailler avec une équipe. Cela crée un deuxième problème, le « problème B ». Il s’agit du problème de la gestion efficace de la collaboration pour résoudre ton problème A.
Quel est donc le problème le plus important ? Je soupçonne que tu te souviens de travaux d’équipe où des conflits ont empêché d’obtenir un bon résultat. Si tu ne résous pas le problème B en priorité, deux choses peuvent se produire Tu dépenses trop d’énergie et de temps à essayer de parvenir à un accord. Il en résulte une solution plus faible ou l’incapacité de résoudre le problème A de manière efficace.
L’étude des personnes en tant que résolveurs de problèmes s’intéresse rarement aux différences dans la façon dont les gens résolvent les problèmes et à ce que nous pouvons apprendre en élargissant notre compréhension de la diversité. Par exemple, devrions-nous faire la différence entre les personnes pour faire correspondre le problème à résoudre avec les personnes qui ont le meilleur style de pensée pour le résoudre ?
Implications
Le manque de compréhension de la diversité cognitive peut entraîner une faible collaboration parce que les gens ne reconnaissent pas que les désaccords peuvent être basés sur des différences de styles de pensée, plutôt que sur les idées que nous préférons. Tu dois discuter de la collaboration au début du processus de résolution des problèmes pour minimiser l’impact du problème B.
Si tu lis les travaux de plus en plus nombreux sur les idées comportementales, tu verras des allusions comme « les gens préfèrent la structure dans leur travail ». Si tu crois en la diversité cognitive, tu ne peux pas accepter de telles généralisations. Il en va de même pour le design thinking. Les gens utilisent des personas qui montrent des comportements communs, mais cette approche manque de perspicacité sur la façon dont le style de pensée influence le comportement. Je pense que la pensée design serait plus efficace si les penseurs design comprenaient la diversité cognitive.
Pour toutes ces raisons, nous devons revoir notre conception de la diversité. Nous savons que les gens ne pensent pas de la même façon. Imagine que nous appliquions cette idée à nos efforts pour résoudre les problèmes, collaborer et concevoir des produits et des services pour le public. Nous pourrions constater que nos résultats sont plus productifs et perçus comme très créatifs par le public. D’un point de vue personnel, nous pourrions comprendre comment les gens créent des idées et pourrions « arrêter de tuer les idées des gens qui ne pensent pas comme vous ». Ce sont de bons objectifs pour tous les employés et nos organisations.
Fais un pas vers l’autre
Si quelqu’un éprouve des difficultés dans une situation de travail, il y a au moins trois éléments à prendre en compte. Il se peut que la personne ne croie pas qu’un comportement adaptatif soit nécessaire, qu’elle manque de motivation ou qu’elle soit confrontée à un nouveau problème et ne sache pas comment le résoudre au mieux. Identifier les raisons pour lesquelles une personne ne fait pas preuve d’un comportement adaptatif peut t’aider à la guider et à améliorer la coopération.
En travaillant ensemble, le respect mutuel est essentiel pour aider à reconnaître où chaque membre de l’équipe peut exceller ou a des difficultés compte tenu du problème à résoudre. L’humilité est également importante pour reconnaître ce qui peut être difficile pour toi, compte tenu de ton style de résolution des problèmes.
Pour diriger ceux qui sont plus explorateurs que toi, tu dois les aider à voir l’importance de suivre un processus et d’avoir un consensus de groupe. Une personne qui est plus exploratrice peut apprendre à réfléchir aux détails de ses idées et à mettre au point la logistique. La sensibilité aux personnes et aux décisions antérieures est importante. La personne qui a un style plus exploratoire peut apprendre à retenir une idée, en reconnaissant qu’elle peut être hors de propos ou inappropriée à la conversation en cours. Aide-les à comprendre que l’efficacité, la stabilité et la continuité peuvent être nécessaires pour faire avancer l’équipe.
Pour diriger ceux qui ont une préférence plus prononcée que toi pour les développeurs, reconnais leur besoin de plus de structure et de clarté. Invite-les à générer des idées qui sortent des sentiers battus. Une personne ayant une préférence plus prononcée pour les développeurs peut apprendre à reconnaître quand une trop grande attention portée aux processus risque de ralentir l’équipe, compte tenu du problème à résoudre. Se concentrer sur des détails inutiles peut détourner l’attention de l’objectif final. Les personnes ayant des préférences plus prononcées pour les développeurs peuvent apprendre à ne pas juger trop rapidement ce qui pourrait être perçu comme une idée irréalisable. Aide-les à comprendre qu’il peut être nécessaire de remettre en question des hypothèses passées pour faire avancer l’équipe.
Fais preuve d’appréciation
On voit trop souvent des personnes critiquées lorsqu’elles ne font pas assez bien. Cela se remarque et n’aide pas. Au lieu de cela, montre de l’appréciation pour les personnes qui peuvent faire face et oser. C’est stressant pour eux de faire cela et ils font de leur mieux pour soutenir l’équipe. La prochaine fois qu’un problème difficile se présentera, tu voudras les avoir à tes côtés.