Cela fait près de trente ans que je m’assois à la table d’équipes, et un même schéma revient sans cesse. Sur le papier, tout est en ordre : des disciplines différentes, des parcours différents, des générations différentes autour de la même table. C’est exactement ce que nous voulons, en tant qu’organisations. Pourtant, dans beaucoup d’équipes, je constate que ce mélange ne produit pas ce qu’on en attendait. Il n’en sort pas plus d’intuition, mais plus de friction.
Mon explication : la diversité qui compte ne se lit pas sur un organigramme. Il s’agit de diversité cognitive : la façon dont les gens traitent l’information, abordent le changement et en arrivent à une décision. Tant que cela reste non dit, la différence devient friction plutôt que force. Un collègue paraît « trop lent », l’autre « trop impatient », et personne ne voit qu’ils empruntent simplement un chemin différent vers la même solution.
Cela change-t-il quelque chose que vous connaissiez cette différence ? J’entends souvent cette question, généralement avec une pointe de scepticisme, et c’est légitime. Heureusement, il existe une expérience qui teste précisément cela. La réponse est plus intéressante qu’un simple oui, car elle dit aussi ce qui n’a pas d’importance.
D’abord : que signifie, pour moi, la diversité cognitive ?
Je ne parle pas de personnalité. Un test de personnalité vous dit qui vous êtes. Un style de résolution de problèmes décrit comment vous préférez aborder un problème dès qu’il se présente. VIEW, l’outil avec lequel je cartographie cela, mesure trois dimensions. Pas de types, pas de couleurs, pas de lettres : trois échelles continues.
Orientation au changement (Explorateur ↔ Développeur). Certaines personnes préfèrent partir d’une page blanche et faire éclater le cadre. D’autres améliorent ce qui existe déjà, pas à pas. Un Explorateur qui rouvre une décision déjà prise n’est pas rétif. Il fait ce que sa préférence laisse prévoir dès qu’il voit une meilleure porte d’entrée.
Mode de traitement (Externe ↔ Interne). Certains pensent à voix haute, au beau milieu de la conversation. D’autres ont besoin de silence pour réfléchir avant de parler. Une réunion qui coule de source pour le premier groupe ressemble, pour le second, à un fleuve dans lequel on ne trouve jamais sa place.
Manière de décider (Personne ↔ Tâche). Une moitié de l’équipe pèse surtout l’impact sur les personnes. L’autre regarde d’abord l’impact sur le travail. Beaucoup de projets de changement échouent parce qu’ils négligent l’une des deux.
Aucun des six pôles n’est meilleur qu’un autre. Il n’existe pas de « bonne » place sur une échelle. Cela ne devient intéressant qu’à côté des profils des autres membres de la même équipe. Là où les tests de personnalité répondent à la question qui vous êtes, VIEW répond à la question comment vous abordez un problème.
Ce qui se passe quand la pression monte
Une équipe qui collabore sans peine par temps calme peut, quelques semaines plus tard, avoir un tout autre visage. L’échéance est avancée. Le client modifie le périmètre. Un défi complexe surgit, pour lequel personne n’a de feuille de route. C’est précisément là qu’il n’y a plus de temps pour parler de la façon dont on collabore, et c’est précisément là que les différences deviennent les plus vives.
Vous connaissez peut-être cela. L’Explorateur veut faire éclater le cadre, car « on n’y arrivera jamais comme ça ». Le Développeur veut s’en tenir à ce qui fonctionne déjà. L’externe dit tout de suite ce qu’il pense, tandis que l’interne est encore en train de réfléchir alors que la direction est déjà choisie. L’un veut d’abord savoir ce que cela signifie pour les gens, l’autre veut d’abord boucler la tâche. Chacun a raison, du point de vue de son propre style. Ensemble, on dirait que l’équipe se disloque. Je le vois souvent dans des équipes qui, un jour normal, fonctionnent très bien.
La recherche va dans le même sens. Kelly et Karau (1999) ont demandé à des groupes de choisir quel médicament commercialiser. Les préférences initiales des membres prédisaient la décision finale plus fortement que la qualité de l’information disponible, et sous pression de temps, cet effet s’accentuait. Celui qui prend position le premier entraîne le groupe, même lorsque quelqu’un qui réfléchit plus longtemps détient le meilleur argument. Gersick (1988) a suivi des équipes-projets et constaté que, durant la première moitié de leur temps, elles avançaient peu de façon visible, avant de changer brusquement de cap à mi-parcours. Ce qui déclenchait ce revirement, c’était la prise de conscience que le temps s’épuisait. Si l’échéance se déplace en plus en cours de route, ce moment devient imprévisible et arrive chez chaque collègue à un moment différent.
C’est précisément à ce moment-là que l’on voudrait que les différences soient déjà nommées, avant que chacun passe en mode survie. Mais ce n’est qu’un raisonnement, et je me méfie par nature des raisonnements. Existe-t-il aussi une preuve ?
L’expérience
Cette preuve existe. Main, Delcourt et Treffinger ont étudié la question dans un dispositif contrôlé, avec deux types d’équipes :
- Un groupe a reçu, avant la mission, un retour sur son profil VIEW.
- L’autre groupe, le groupe témoin, n’a pas reçu ce retour.
Les deux groupes ont ensuite reçu la même mission, le même temps et les mêmes critères d’évaluation. La seule différence : les participants savaient-ils comment eux-mêmes et leurs coéquipiers abordent les problèmes ?
Les équipes ayant reçu le retour ont obtenu des résultats nettement supérieurs en résolution créative de problèmes. Pas « elles se sentaient mieux », pas « c’était une séance inspirante ». Elles ont démontré de meilleures performances, selon un critère défini à l’avance. L’étude a paru en 2019 dans The Journal of Creative Behavior et est résumée dans un article de synthèse sur vingt ans de recherche sur VIEW (Isaksen & Hoßbach, 2024).
J’y accorde une valeur particulière parce que je connais cet instrument de près. J’ai moi-même participé en 2010 à la validation de la version néerlandophone, avec Scott Isaksen et Jonas Onkelinx. Je ne vends donc pas cela parce que c’est un produit. J’ai contribué à le construire, et c’est pourquoi je veux savoir moi-même s’il tient la route dans la pratique.
Ce qui fait vraiment la différence
On pourrait conclure que c’est le fait de savoir qui produit le gain. Je pense que c’est une sous-estimation. La différence tient à ce qu’une équipe fait de ce savoir avant de commencer la mission.
Celui qui sait que l’un veut d’abord embrasser l’ensemble du tableau et que l’autre préfère tester tout de suite une première version n’a plus à trébucher là-dessus. Une telle équipe ne se dispute pas sur l’ordre, elle le planifie. L’interne obtient le silence dont il a besoin, l’externe un endroit où penser à voix haute. L’Explorateur fait éclater le cadre, le Développeur l’affine ensuite.
Une comparaison : deux équipes reçoivent la même mission de déménagement. Dans la première, chacun sait qui aime dessiner le plan et qui préfère porter tout de suite le premier carton. Dans la seconde, personne ne le sait. Les deux équipes sont aussi fortes et aussi motivées. La première ne perd tout simplement pas de temps à chercher et à se heurter. Pas de magie, juste une perte par frottement que l’on supprime.
Plus de différence n’est pas automatiquement mieux
Il y a ici une nuance qui manque souvent dans les discours sur la diversité. « Plus il y a de penseurs différents, mieux c’est » est faux. Aggarwal, Woolley, Chabris et Malone (2019) ont observé une relation en forme de U inversé entre la diversité des styles cognitifs dans une équipe et l’intelligence collective et la capacité d’apprentissage de cette équipe. Un degré modéré de diversité fonctionnait le mieux. Trop peu de différence crée des angles morts, trop de différence fait caler la collaboration.
Le gain ne vient donc pas de l’accumulation du plus grand nombre de styles différents. Il vient de la compréhension du mélange dont vous disposez et de la manière de l’exploiter consciemment. Cela demande de connaître le profil de votre propre équipe, pas un appel général à plus de diversité.
Ce que vous pouvez en faire dès demain
1. Rendez les différences discutables avant que la mission commence. Pas après le premier conflit, ni lors de l’évaluation. Dans l’expérience, les équipes ont reçu le retour en amont. Le moment n’est pas un détail.
2. Lisez un comportement comme un style, pas comme un trait de caractère. Celui qui rouvre une décision n’est pas automatiquement « contre le changement ». Celui qui se tait en réunion n’a pas automatiquement « aucun avis ». Les mêmes comportements prennent un sens plus doux et plus utile dès que l’on connaît le style qui se cache derrière.
3. Concevez le processus autour des styles présents. Une équipe comptant beaucoup d’Internes gagne davantage à disposer de temps de réflexion silencieux qu’à subir encore un tour de brainstorming. Une équipe fortement orientée Tâche manque peut-être de quelqu’un qui nomme l’impact sur les personnes. Regardez donc aussi qui manque, pas seulement qui est présent.
4. Convenez de la façon dont vous gérez la pression, avant qu’elle n’arrive. Qui décide lorsque l’échéance se déplace ? L’interne dispose-t-il d’un temps de réflexion avant qu’une direction soit choisie ? Et quand prévoyez-vous délibérément un moment pour vérifier le cap, plutôt que d’attendre que l’alarme se déclenche d’elle-même ? Un accord pris par temps calme tient bon quand la tension monte.
Une réserve honnête
Une expérience n’est pas une loi universelle. Elle montre que, dans le dispositif étudié, la connaissance du style de résolution de problèmes a conduit à un meilleur résultat. Elle ne dit pas que chaque équipe, dans chaque contexte, obtiendra le même gain, ni qu’un profil suffit à lui seul. Ce qu’une équipe fait de ces éclairages reste déterminant. C’est pourquoi un bon accompagnateur est si important.
Cet accompagnateur n’a pas besoin d’être le responsable hiérarchique. Il peut s’agir d’un coach, d’un facilitateur, d’un chef de projet ou d’un formateur interne, quelqu’un qui traduit le profil en accords concrets. Qui reçoit les questions à l’avance avant une décision importante, afin que les Internes puissent réfléchir avant la réunion ? Qui joue délibérément le Développeur qui affine les idées de l’Explorateur au lieu de les abattre ? Et qui veille à ce que l’impact sur les personnes et sur le travail soient tous deux sur la table avant de décider ? De tels accords ne coûtent rien, mais ils n’existent que si quelqu’un ose ouvrir la discussion.
De la preuve à la pratique
C’est pourquoi la certification VIEW que j’accompagne ne s’arrête pas à la lecture d’un profil. Vous apprenez à l’appliquer : à vous-même, aux équipes que vous accompagnez et dans les conversations où la prochaine décision est encore ouverte. Vous accédez à l’instrument, vous bénéficiez d’un accompagnement pour l’utiliser dans une vraie mission, au sein d’une cohorte de six participants maximum, afin de disposer de l’espace nécessaire pour vous exercer.
Vous voulez d’abord ressentir comment une telle conversation change ? Inscrivez-vous à un atelier découverte VIEW gratuit. Vous remplissez VIEW vous-même et vous recevez votre propre retour. Vous préférez d’abord discuter ? Planifiez avec moi un entretien de découverte de vingt minutes. Demandez-moi aussi la date de la prochaine certification.
Vous souhaitez recevoir le texte source de l’étude ? Dites-le-moi, je vous l’envoie.
Luc De Schryver
Fondateur d’O₂C² Consulting
Références
- Aggarwal, I., Woolley, A. W., Chabris, C. F., & Malone, T. W. (2019). Frontiers in Psychology. Étude sur la relation en U inversé entre la diversité des styles cognitifs et l’intelligence collective des équipes.
- Gersick, C. J. G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group development. Academy of Management Journal, 31(1), 9–41.
- Isaksen, S. G., De Schryver, L., & Onkelinx, J. (2010). A Cross Cultural Examination of Creative Problem Solving Style: The Dutch Translation of VIEW. The Journal of Creative Behavior, 44(1), 19–28.
- Isaksen, S. G., & Hoßbach, C. (2024). VIEW: An Assessment of Problem-Solving Style — 20 Years of Progress. Psychological Reports, 129(2), 904–926.
- Kelly, J. R., & Karau, S. J. (1999). Group decision making: The effects of initial preferences and time pressure. Personality and Social Psychology Bulletin, 25(11), 1342–1354.
- Main, L. F., Delcourt, M. A., & Treffinger, D. J. (2019). Effects of Group Training in Problem-Solving Style on Future Problem-Solving Performance. The Journal of Creative Behavior, 53(3), 274–285.
- Selby, E. C., Treffinger, D. J., Isaksen, S. G., & Lauer, K. J. (2004). Defining and Assessing Problem-Solving Style. Journal of Creative Behavior.