Introduction
WeWork, autrefois fleuron de la nouvelle économie et évalué à 47 milliards de dollars, se présentait comme un vivier d’innovation et de créativité. Avec ses espaces de coworking branchés, sa culture communautaire affirmée et sa mission visant à « sensibiliser le monde », l’entreprise a investi des centaines de millions de dollars dans des programmes d’innovation tels que WeWork Labs (un incubateur mondial de start-ups) et les Creator Awards (un programme international de récompenses pour les entrepreneurs et les créatifs). Ces initiatives visaient à nourrir l’esprit d’innovation de l’entreprise et à ouvrir de nouvelles perspectives de croissance. Pourtant, la chute spectaculaire de WeWork, qui a culminé avec un introduction en bourse ratée et finalement une faillite, s’est surtout révélée être une leçon sur l’importance du changement culturel et de la diversité cognitive.
Cet article de blog traite de l’ascension et de la chute spectaculaires de WeWork, en mettant l’accent sur l’échec des initiatives d’innovation au sein de l’entreprise. Bien que WeWork se soit positionnée comme une organisation innovante et créative, l’article révèle comment une culture descendante et un manque de diversité cognitive ont sapé la capacité d’innovation de l’entreprise. Des initiatives telles que WeWork Labs et les Creator Awards, destinées à stimuler de nouvelles idées, se sont avérées déconnectées des activités principales et ont davantage servi d’outils marketing que de stratégies d’innovation durables. L’article souligne comment le décalage entre l’innovation et la réalité quotidienne de l’entreprise, combiné à une obsession pour la croissance rapide, a conduit à un modèle commercial non viable.
En outre, l’article explique comment le manque de diversité cognitive et de sécurité psychologique au sein de l’organisation a contribué de manière décisive à l’échec de WeWork. Il souligne que les cultures d’innovation efficaces se nourrissent d’une diversité de perspectives, d’un débat ouvert et d’un espace de réflexion critique. En s’appuyant sur des connaissances scientifiques et des exemples pratiques, l’article offre des enseignements précieux aux organisations qui souhaitent éviter que leurs investissements dans l’innovation ne se soldent par un échec. Il se termine par un appel aux entreprises à investir dans un changement culturel qui soutienne durablement la diversité et l’innovation.
L’illusion de l’innovation : une culture descendante
Bien que WeWork se présentait comme une organisation ouverte et créative, sa culture interne était en réalité très descendante et autocratique. La vision du fondateur Adam Neumann était déterminante ; la contradiction, la réflexion critique ou les perspectives alternatives étaient découragées, voire activement réprimées. L’organisation était imprégnée d’un style de leadership charismatique, presque sectaire, où la loyauté envers le fondateur primait sur l’apport de modes de pensée différents ou la formulation de questions critiques.
Cette monoculture était en contradiction totale avec les principes d’une innovation efficace, qui prospère justement grâce à la diversité des perspectives et des approches. Les initiatives d’innovation telles que WeWork Labs et les Creator Awards, bien que visant en théorie à stimuler de nouvelles idées, fonctionnaient souvent comme des entités distinctes, indépendantes des activités principales et de l’orientation stratégique de l’entreprise. Dans la pratique, elles servaient davantage d’outils marketing que de partie intégrante d’une stratégie d’innovation durable.
Le décalage : l’innovation déconnectée de la réalité
L’un des principaux problèmes était que ces initiatives d’innovation ne répondaient pas aux besoins réels des utilisateurs, des employés ou à la réalité complexe de la gestion immobilière. Alors que WeWork Labs soutenait des milliers de start-ups à travers le monde et que les Creator Awards distribuaient des millions de dollars de prix, l’organisation n’a pas réussi à faire le lien entre ces idées innovantes et la pratique quotidienne de l’entreprise. L’accent mis sur une croissance rapide, souvent irréaliste, et l’obsession de la « communauté » ont éclipsé la nécessité de mettre en place des processus opérationnels solides et une proposition de valeur réaliste.
Ce manque d’intégration et la réticence à accepter les critiques ont empêché des idées prometteuses de s’enraciner au sein de l’organisation. Le décalage entre l’innovation et la mise en œuvre est devenu douloureusement évident lorsque la fragilité financière de l’entreprise a été mise en lumière lors des préparatifs de son introduction en bourse en 2019.
Le rôle de la diversité cognitive et de la culture de l’innovation
Les recherches menées par Reynolds et Lewis (2017) soulignent que les équipes présentant une grande diversité cognitive (différences dans la manière dont les individus traitent les informations et gèrent les situations nouvelles et incertaines) résolvent les problèmes complexes beaucoup plus rapidement. Chez WeWork, cette diversité cognitive faisait défaut à des niveaux cruciaux. Le style de pensée dominant était axé sur l’expansion et la disruption (comportement typiquement préféré des Explorateurs, voir ), sans accorder suffisamment d’attention à la viabilité financière ou à l’excellence (voir https://www.o2c2.eu/fr/le-pouvoir-de-la-diversite-cognitive-des-equipes-intelligentes-des-organisations-plus-fortes/) opérationnelle (qui sont les styles préférés des Développeurs). Il n’y avait pas suffisamment de place pour les penseurs « consolidateurs » qui souhaitaient appliquer et affiner les connaissances existantes, ni pour les penseurs qui souhaitaient intégrer et structurer les idées des autres.
Ce manque de diversité des perspectives a contribué à la poursuite d’un modèle d’entreprise non viable, malgré les signaux internes et externes indiquant la nécessité d’un changement de cap. La culture organisationnelle, qui valorisait principalement la loyauté et la conformité, a étouffé la sécurité psychologique nécessaire à l’épanouissement des opinions divergentes et de la réflexion critique (Edmondson, 1999).
Des scientifiques tels que Scott Isaksen et Göran Ekvall ont mené des recherches pendant des décennies sur le rôle crucial de la culture de l’innovation. Ekvall (1996) a identifié les dimensions d’un climat organisationnel créatif, notamment le défi, la liberté, le soutien aux idées et le débat. Une culture qui ne soutient pas ces dimensions aura du mal à innover, quels que soient les investissements technologiques. Isaksen et Ekvall (2010) soulignent qu’une culture de l’innovation ne se crée pas d’elle-même, mais doit être activement gérée et nourrie. Isaksen et Puccio (2011) démontrent en outre que l’utilisation de différents styles de résolution de problèmes – un aspect essentiel de la diversité cognitive – est essentielle pour créer un climat propice à l’innovation.
Ces conclusions sont corroborées par les méta-analyses de Milliken et Martins (1996) et Page (2007), qui démontrent que la diversité cognitive conduit à des solutions plus créatives et à une meilleure prise de décision, à condition que l’organisation parvienne à exploiter ces différences de manière constructive. Les travaux d’Ekvall montrent en outre que la sécurité psychologique, l’ouverture et la possibilité de débattre sont indispensables pour tirer parti des avantages de la diversité.
Les conséquences : un échec coûteux.
Après l’échec de l’introduction en bourse en 2019, qui a mis en évidence la fragilité financière et les problèmes de gouvernance de l’entreprise, la plupart des programmes d’innovation ont été considérablement réduits ou supprimés. La faillite finale de WeWork en 2023 a été la conséquence directe d’années de pertes, de mauvaise gestion et d’une culture incapable d’intégrer l’innovation de manière durable.
Les analyses soulignent systématiquement l’absence d’une culture valorisant la diversité cognitive et la réflexion critique comme l’une des principales causes de cet échec coûteux. Le cas de WeWork nous rappelle avec force que les investissements dans les technologies et les programmes d’innovation sont vains sans un changement culturel fondamental qui laisse place à la diversité des modes de pensée et crée un environnement psychologiquement sûr propice à la contradiction et à l’expérimentation.
Pourquoi le leadership facilitateur est indispensable
Le leadership facilitateur n’est plus un simple « plus », mais une compétence essentielle pour les dirigeants du XXIe siècle. Dans un monde caractérisé par la complexité et les changements rapides, les organisations ont besoin de dirigeantscapables de catalyser la collaboration, la créativité et l’innovation.
En adoptant une approche axée sur les processus, en gérant la dynamique individuelle et collective et en utilisant efficacement des outils tels que le CPS, les leaders facilitateurs peuvent mener leurs équipes vers des performances exceptionnelles. Le résultat ? Non seulement des idées plus nombreuses et de meilleure qualité, mais aussi une culture organisationnelle résiliente et pérenne.
Que pouvons-nous faire pour votre organisation ?
Vous souhaitez éviter que vos investissements dans l’innovation échouent dans une culture qui ne laisse aucune place à la diversité et à la réflexion critique ? Nous aidons les organisations à développer une culture d’innovation fructueuse, basée sur les dernières découvertes scientifiques et des outils validés. Grâce à notre expertise dans la mesure et le développement de la diversité cognitive, la création d’un environnement psychologiquement sûr et l’accompagnement du changement culturel, nous veillons à ce que l’innovation ne reste pas une simple ambition, mais devienne une réalité quotidienne. Contactez-nous et découvrez comment nous pouvons accompagner votre organisation vers une force d’innovation durable. Nous proposons notamment des cours de certification pour gérer la diversité de pensée, créer un climat organisationnel où la confiance prime et diriger des processus d’innovation avec des groupes.
Envie d’approfondir le sujet ? Voici la liste de quelques références.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 105-123.
Galloway, S. (2020). Post Corona: From Crisis to Opportunity. Portfolio.
Isaksen, S. G., & Ekvall, G. (2010). Managing for innovation: The new leadership. In J. C. Kaufman & R. J. Sternberg (Eds.), The Cambridge handbook of creativity (pp. 360-377). Cambridge University Press.
Isaksen, S. G., & Puccio, G. J. (2011). Linking problem-solving style and creative organizational climate: An exploratory interactionist study. International Journal of Creativity and Problem Solving, 21(2), 19-40.
Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21(2), 402-433.
Page, S. E. (2007). The difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies. Princeton University Press.
Reynolds, A., & Lewis, D. (2017). Teams solve problems faster when they’re more cognitively diverse. Harvard Business Review. https://hbr.org/2017/03/teams-solve-problems-faster-when-theyre-more-cognitively-diverse
Wiedeman, R. (2020, February 10). The Rise and Fall of WeWork. New York Magazine. https://nymag.com/intelligencer/2020/02/wework-adam-neumann.html