Introduction
Dans le contexte organisationnel dynamique d’aujourd’hui, les équipes sont constamment confrontées à de nouvelles situations problématiques complexes. Un phénomène fascinant se produit alors : les membres de l’équipe, bien que confrontés exactement au même problème, proposent souvent des approches et des solutions complètement différentes. Ce qui peut être perçu à première vue comme une source de frustration est en réalité une manifestation de l’un des avantages concurrentiels les plus puissants, bien que souvent inexploités, qu’une équipe puisse posséder : la diversité des styles de résolution des problèmes. Cela est particulièrement vrai en période de changement rapide et d’incertitude croissante, lorsque la capacité d’adaptation et la résilience sont cruciales pour la réussite de l’organisation.
Chez o2c2, nous observons quotidiennement l’impact de cette diversité cognitive dans le cadre de notre travail avec un large éventail d’organisations. Notre expérience, étayée par des décennies de recherche scientifique, montre invariablement que les équipes qui comprennent, valorisent et exploitent stratégiquement les différents styles de pensée de leurs membres sont non seulement structurellement plus performantes que les groupes homogènes, mais aussi nettement mieux armées pour faire face efficacement aux changements inattendus et aux défis complexes et mal définis. La clé pour libérer ce potentiel réside dans l’évaluation VIEW - un outil solide, basé sur la science, qui donne un aperçu approfondi des façons naturelles et préférées dont les individus abordent et résolvent les problèmes.
Cet article de blog traite de la façon dont l’évaluation VIEW permet d’identifier les différents styles de résolution de problèmes au sein des équipes et de la façon dont cette diversité constitue un avantage stratégique plutôt qu’un obstacle. L’article explique pourquoi les équipes cognitivement diversifiées sont plus résilientes et innovantes que les équipes homogènes, et propose des étapes pratiques pour exploiter consciemment ces différences afin d’améliorer les performances de l’équipe, de s’adapter plus rapidement au changement et d’améliorer durablement l’organisation.
Préférence versus comportement : une distinction cruciale aux implications considérables
L’une des idées les plus précieuses et les plus transformatrices offertes par le modèle VIEW est la distinction fondamentale entre préférence et comportement. Inge De Bruyn, experte chevronnée au sein d’o2c2, qui a plus de 15 ans d’expérience dans l’application de l’évaluation VIEW dans divers contextes organisationnels, l’exprime avec brio : « Ton style de résolution de problèmes, tel qu’il est identifié par VIEW, reflète ta préférence naturelle et enracinée - la façon dont tu penses et travailles instinctivement et avec le moins d’effort cognitif lorsque tu es confronté à un défi. Cependant, cela ne signifie en aucun cas que tu es rigidement attaché à une méthode de travail spécifique. »
Cette distinction a des implications révolutionnaires pour la dynamique et l’efficacité de l ‘équipe. Une personne ayant une forte préférence naturelle pour la pensée large, divergente et associative (un style Explorateur dans la terminologie VIEW) peut, à condition que la situation l’exige et qu’elle en soit consciente, travailler de manière détaillée, structurée et analytique (caractéristiques d’un style Développeur). De même, une personne qui a naturellement une forte préférence pour la réflexion et l’analyse approfondie (style interne) peut apprendre, sous la pression du temps ou dans des circonstances qui changent rapidement, à prendre des décisions plus rapides et plus intuitives (caractéristiques d’un style externe). L’essentiel réside dans la connaissance de tes propres préférences naturelles et de celles des membres de ton équipe, ainsi que dans la capacité à déployer consciemment et volontairement d’autres comportements et styles de pensée lorsque le contexte l’exige.
« L’évaluation de VIEW, poursuit Inge, […]rend non seulement visible et pratique la préférence créative des individus et des équipes, mais elle offre également des indications cruciales sur la flexibilité cognitive d’une personne. Celle-ci fait référence à la flexibilité mentale et à la capacité d’adaptation permettant de faire face efficacement au changement, à l’ambiguïté et aux situations complexes et non structurées. » Cette flexibilité cognitive est, dans le monde volatile, incertain, complexe et ambigu d’aujourd’hui (VUCA), l’une des compétences les plus précieuses pour les individus et les organisations.