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Le pouvoir de la diversité cognitive : des équipes intelligentes, des organisations plus fortes

Styles de résolution de problèmes
Lorsque les membres d’une équipe sont confrontés au même problème mais choisissent des solutions complètement différentes, cela ressemble au chaos - mais c’est en fait l’un des avantages concurrentiels les plus puissants qu’une équipe puisse posséder. Cette diversité cognitive dans les styles de résolution de problèmes, mesurable scientifiquement grâce à l’évaluation VIEW, est la clé des équipes résilientes qui excellent dans des environnements complexes et changeants. Organisations qui valorisent consciemment et exploitent stratégiquement ces différences transforment la frustration potentielle en une capacité d’innovation mesurable et en une performance d’équipe durable.
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Introduction

Dans le contexte organisationnel dynamique d’aujourd’hui, les équipes sont constamment confrontées à de nouvelles situations problématiques complexes. Un phénomène fascinant se produit alors : les membres de l’équipe, bien que confrontés exactement au même problème, proposent souvent des approches et des solutions complètement différentes. Ce qui peut être perçu à première vue comme une source de frustration est en réalité une manifestation de l’un des avantages concurrentiels les plus puissants, bien que souvent inexploités, qu’une équipe puisse posséder : la diversité des styles de résolution des problèmes. Cela est particulièrement vrai en période de changement rapide et d’incertitude croissante, lorsque la capacité d’adaptation et la résilience sont cruciales pour la réussite de l’organisation.

Chez o2c2, nous observons quotidiennement l’impact de cette diversité cognitive dans le cadre de notre travail avec un large éventail d’organisations. Notre expérience, étayée par des décennies de recherche scientifique, montre invariablement que les équipes qui comprennent, valorisent et exploitent stratégiquement les différents styles de pensée de leurs membres sont non seulement structurellement plus performantes que les groupes homogènes, mais aussi nettement mieux armées pour faire face efficacement aux changements inattendus et aux défis complexes et mal définis. La clé pour libérer ce potentiel réside dans l’évaluation VIEW - un outil solide, basé sur la science, qui donne un aperçu approfondi des façons naturelles et préférées dont les individus abordent et résolvent les problèmes.

Cet article de blog traite de la façon dont l’évaluation VIEW permet d’identifier les différents styles de résolution de problèmes au sein des équipes et de la façon dont cette diversité constitue un avantage stratégique plutôt qu’un obstacle. L’article explique pourquoi les équipes cognitivement diversifiées sont plus résilientes et innovantes que les équipes homogènes, et propose des étapes pratiques pour exploiter consciemment ces différences afin d’améliorer les performances de l’équipe, de s’adapter plus rapidement au changement et d’améliorer durablement l’organisation.

Préférence versus comportement : une distinction cruciale aux implications considérables

L’une des idées les plus précieuses et les plus transformatrices offertes par le modèle VIEW est la distinction fondamentale entre préférence et comportement. Inge De Bruyn, experte chevronnée au sein d’o2c2, qui a plus de 15 ans d’expérience dans l’application de l’évaluation VIEW dans divers contextes organisationnels, l’exprime avec brio : « Ton style de résolution de problèmes, tel qu’il est identifié par VIEW, reflète ta préférence naturelle et enracinée - la façon dont tu penses et travailles instinctivement et avec le moins d’effort cognitif lorsque tu es confronté à un défi. Cependant, cela ne signifie en aucun cas que tu es rigidement attaché à une méthode de travail spécifique. »

Cette distinction a des implications révolutionnaires pour la dynamique et l’efficacité de l ‘équipe. Une personne ayant une forte préférence naturelle pour la pensée large, divergente et associative (un style Explorateur dans la terminologie VIEW) peut, à condition que la situation l’exige et qu’elle en soit consciente, travailler de manière détaillée, structurée et analytique (caractéristiques d’un style Développeur). De même, une personne qui a naturellement une forte préférence pour la réflexion et l’analyse approfondie (style interne) peut apprendre, sous la pression du temps ou dans des circonstances qui changent rapidement, à prendre des décisions plus rapides et plus intuitives (caractéristiques d’un style externe). L’essentiel réside dans la connaissance de tes propres préférences naturelles et de celles des membres de ton équipe, ainsi que dans la capacité à déployer consciemment et volontairement d’autres comportements et styles de pensée lorsque le contexte l’exige.

« L’évaluation de VIEW, poursuit Inge, […]rend non seulement visible et pratique la préférence créative des individus et des équipes, mais elle offre également des indications cruciales sur la flexibilité cognitive d’une personne. Celle-ci fait référence à la flexibilité mentale et à la capacité d’adaptation permettant de faire face efficacement au changement, à l’ambiguïté et aux situations complexes et non structurées. » Cette flexibilité cognitive est, dans le monde volatile, incertain, complexe et ambigu d’aujourd’hui (VUCA), l’une des compétences les plus précieuses pour les individus et les organisations.

Pourquoi la diversité cognitive n’est pas le chaos mais la base de la résilience et de l’innovation.

De nombreuses organisations commettent, souvent inconsciemment, l’erreur de constituer des équipes composées de personnes très semblables en termes de style de pensée et d’approche de la résolution des problèmes. Au début, cela semble souvent confortable et efficace: tout le monde se comprend rapidement, il y a moins de discussions de fond et les décisions semblent être prises plus rapidement. Cependant, ce qui semble être une efficacité à court terme dans des environnements stables et prévisibles se transforme souvent en une faiblesse importante dès que les circonstances changent et que la complexité augmente. Les équipes homogènes n’ont pas la variété cognitive nécessaire pour développer des solutions robustes et résilientes.

Les différents styles de résolution de problèmes, tels qu’identifiés par VIEW, impliquent non seulement une diversité de perspectives, d’idées et d’approches analytiques, mais aussi des façons fondamentalement différentes de gérer l’incertitude, l’ambiguïté et le changement. Une personne ayant une forte préférence pour Explorateur sera naturellement plus prompte à voir de nouvelles possibilités et des solutions non conventionnelles dans les situations de crise, tandis qu’une personne ayant une préférence pour Développeur s’assurera que dans la frénésie du changement, les détails cruciaux et les aspects de la mise en œuvre ne sont pas négligés.

Un membre de l’équipe qui a une préférence pour l’action rapide et l’orientation externe (style externe) créera une dynamique lorsque les organisations risquent de s’enliser, tandis qu’une personne qui a une préférence pour la réflexion interne et l’examen minutieux (style interne) veillera à éviter les décisions hâtives et mal réfléchies. C’est précisément cette complémentarité des styles qui rend les équipes résilientes et adaptables.

Les preuves scientifiques : les équipes cognitivement diversifiées et la capacité de changement.

Des recherches scientifiques récentes, notamment dans les domaines de la cognition d’équipe et de la psychologie organisationnelle, confirment ce que nous, chez o2c2, observons dans la pratique depuis des décennies : les équipes cognitivement diversifiées - équipes composées d’individus ayant des styles de pensée et des préférences en matière de résolution de problèmes différents - sont non seulement nettement meilleures pour résoudre des problèmes complexes et mal définis, mais elles sont aussi nettement plus résilientes et adaptatives pour faire face au changement. Elles possèdent un répertoire plus large et plus profond de stratégies cognitives et d’heuristiques pour répondre efficacement aux situations inattendues et aux développements perturbateurs.

Lorsque les organisations sont confrontées à des perturbations - qu’elles soient dues à des innovations technologiques, à des bouleversements du marché, à des changements géopolitiques ou à des crises inattendues - les équipes homogènes sont souvent paralysées sur le plan cognitif. Partageant les mêmes modèles mentaux, les mêmes hypothèses et les mêmes angles morts, elles ont tendance à arriver à des solutions similaires, et souvent limitées ou sous-optimales. Les équipes diversifiées, en revanche, peuvent examiner la situation à partir d’une multitude de perspectives et de cadres de référence, ce qui permet d’élaborer des stratégies de réponse plus innovantes, plus robustes et plus efficaces. Ce constat est étayé par les recherches menées, entre autres, par Scott Page (2007) dans « The Difference : How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies », dans lequel il montre que la diversité cognitive est souvent plus importante que les aptitudes individuelles pour résoudre des problèmes complexes.

Cependant - et c’est un point crucial sur lequel on ne saurait trop insister - les avantages de la diversité cognitive ne se manifestent que lorsque les membres de l’équipe non seulement comprennent et respectent les différences des uns et des autres, mais aussi les valorisent activement et peuvent les utiliser de manière stratégique.

Sans cette base de compréhension et d’appréciation mutuelles, la diversité peut en effet conduire à la mauvaise communication, à la frustration, à la perte de processus et au conflit, plutôt qu’à la synergie et à la résilience escomptées. C’est ici que des outils comme VIEW, combinés à une facilitation et à un coaching experts, jouent un rôle indispensable.

Flexibilité cognitive : la clé de l’adaptabilité durable

L’une des compétences les plus importantes et les plus précieuses que le travail et la compréhension du modèle VIEW aident à développer est la flexibilité cognitive. Il s’agit de la capacité d’un individu à passer consciemment et délibérément d’un style de pensée à un autre, d’un cadre analytique à un autre et d’une stratégie de résolution de problèmes à une autre, en fonction de ce que la situation et le contexte spécifiques exigent. C’est la capacité de choisir« le bon outil pour le bon travail » dans ta boîte à outils mentale.

« Les gens aspirent, surtout à notre époque, à un sentiment de contrôle et d’emprise sur leur vie et leur travail », observe Inge De Bruyn, qui, en tant que coach de cadres et développeur d’équipes, travaille quotidiennement à renforcer cette flexibilité cruciale chez les dirigeants et les professionnels. « Dans un monde imprévisible qui évolue rapidement, cette prise ne vient cependant pas du fait de s’en tenir frénétiquement à des schémas et des routines familiers, mais plutôt de la capacité à être adaptatif, agile et cognitivement flexible. »

Les équipes qui travaillent consciemment et systématiquement avec les résultats de l’évaluation VIEW développent souvent une forme de « métacognition » - elles sont non seulement conscientes de leur propre style de pensée préféré et de celui de leurs collègues, mais elles développent également la capacité d’évaluer quand un style de pensée différent ou une approche de résolution de problème serait plus efficace. Dans les situations difficiles ou de crise, cela leur permet de passer consciemment et délibérément d’une pensée exploratoire et divergente à une pensée ciblée et convergente, d’une réflexion profonde à une action rapide et décisive, d’un travail individuel et autonome à une intelligence collective et synergique. Cette capacité à passer d’une situation à l’autre est l’essence même du fonctionnement adaptatif d’une équipe.

De la compréhension des différences à la collaboration synergique :

cinq étapes pratiques pour le pouvoir du changement

Transformer un aperçu de la diversité cognitive en un pouvoir de changement concret et durable au sein des équipes nécessite une approche structurée et délibérée. Les cinq étapes suivantes, basées sur notre expérience chez o2c2 et soutenues par la recherche scientifique, fournissent un cadre pratique :

Commence par identifier systématiquement les différents styles de résolution de problèmes au sein de l’équipe à l’aide de l’évaluation VIEW. Il est essentiel de créer un dialogue sûr et ouvert dans lequel ces différences ne sont pas considérées comme des conflits potentiels mais comme des atouts stratégiques. Utilise un langage appréciatif : « Toi, avec ta forte Explorateur-préférence, tu es essentiel pour générer des idées qui sortent des sentiers battus et explorer de nouvelles possibilités. Moi, avec ma préférence Développeur, je peux t’aider à rendre ces idées concrètes et réalisables. Ensemble, nous couvrons tout le spectre du processus d’innovation. »

Utilise des situations de travail, des projets ou des défis concrets pour permettre aux membres de l’équipe d’expérimenter l’emploi conscient de styles de pensée qui ne correspondent pas à leurs préférences naturelles. Par exemple, demande aux membres de l’équipe qui ont une forte préférence pour l’action rapide (style externe) de prendre consciemment le temps de réfléchir et d’envisager d’autres perspectives. Demande aux personnes qui réfléchissent naturellement (style interne) de générer rapidement une première version approximative d’une solution sans chercher à atteindre la perfection. Cette pratique systématique permet non seulement de développer la flexibilité cognitive individuelle, mais aussi de renforcer la capacité d’adaptation collective de l’équipe.

Lorsque ton équipe est confrontée à des changements urgents, à des problèmes complexes ou à des situations de crise, constitue délibérément des sous-équipes ou des groupes de travail dans lesquels les styles de résolution de problèmes des membres se complètent de manière optimale. Veille à ce qu’il y ait un mélange équilibré de penseurs larges et visionnaires (Scouts) et d’exécutants pragmatiques et orientés vers les détails (Développeurs) ; de personnes orientées vers l’extérieur et l’action (Externals) et de membres de l’équipe orientés vers l’intérieur et la réflexion (Interns) ; de profils orientés vers les tâches (Task-oriented) et orientés vers les personnes (Orienté Personne). Cette composition délibérée maximise la probabilité de solutions robustes et résilientes.

Utilise la diversité des styles de pensée au sein de l’équipe pour développer de façon proactive et réfléchir à de multiples scénarios futurs pour des initiatives stratégiques clés ou des perturbations potentielles. Demande aux scouts de proposer des développements inattendus, des « jokers ». Demande aux développeurs d’élaborer les implications concrètes de la mise en œuvre de chaque scénario. Demande aux stagiaires d’identifier les risques potentiels et les vulnérabilités de chaque scénario. Et demande aux externes d’élaborer des plans pour des stratégies de réponse rapides et efficaces. L’organisation sera ainsi non seulement préparée, mais aussi mentalement plus flexible.

Après tout changement important, toute crise, tout projet ou tout cycle d’innovation : prends délibérément le temps, en équipe, d’évaluer non seulement ce qui s’est passé et les résultats obtenus, mais surtout la façon dont les différents styles de pensée et les approches de résolution de problèmes ont contribué (ou éventuellement entravé) le processus et les résultats. Identifie ce qui a bien fonctionné, ce qui pourrait être amélioré et les leçons à tirer pour les défis futurs. Intégrez ces leçons dans les processus de travail et les routines de l’équipe. Ce processus d’apprentissage continu et explicite renforce le répertoire collectif de stratégies de réponse et développe une résilience durable.

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Le pouvoir de transformation de la diversité cognitive gérée consciemment :

des résultats concrets et mesurables

Les équipes qui travaillent systématiquement et consciemment avec leurs différents styles de résolution de problèmes, en développant activement leur flexibilité cognitive, connaissent un changement fondamental et souvent transformateur à la fois de leurs performances et de leur résilience. Ce changement n’est pas seulement observable subjectivement, il est aussi mesurable dans plusieurs aspects cruciaux du fonctionnement de l’équipe et du rendement de l’organisation :

Lorsque les équipes comprennent et exploitent stratégiquement leur diversité cognitive, elles développent une capacité remarquable et supérieure à s’adapter rapidement et de façon appropriée à l’évolution des conditions du marché, aux nouvelles technologies ou aux pressions concurrentielles inattendues. Alors que les équipes homogènes restent souvent bloquées dans des schémas de pensée et des routines familières, les équipes cognitivement diversifiées ont un accès instantané à un plus large éventail de perspectives, de cadres analytiques et de stratégies de solution.

Par exemple, une équipe ayant un bon équilibre entre les styles Explorateur et Développeur peut simultanément explorer de nouvelles opportunités perturbatrices et optimiser la mise en œuvre pratique, étape par étape, des stratégies actuelles. Cela permet de raccourcir considérablement le cycle entre la reconnaissance d’un changement et la réaction efficace à ce changement, ce qui donne un avantage concurrentiel significatif.

La combinaison consciente de différents styles de résolution de problèmes permet de trouver des solutions structurellement plus innovantes et plus solides à des problèmes complexes et inattendus. Comme l’observe Inge De Bruyn, « les équipes n’apprennent pas seulement à penser différemment, mais, plus important encore, elles apprennent aussi à reconnaître le moment où le style de pensée est le plus efficace et le plus approprié pour une phase spécifique du processus de résolution des problèmes. » Il en résulte des solutions qui sont non seulement créatives et originales, mais aussi réalisables sur le plan pratique, durables et conformes aux objectifs stratégiques de l’organisation - une combinaison qui est rare dans les équipes fonctionnant à partir d’un seul style de pensée dominant et inconscient. Les fondements scientifiques d’outils tels que VIEW, combinés à une facilitation experte, garantissent que ce pouvoir d’innovation devient systématique, prévisible et reproductible.

L’un des changements les plus frappants et les plus immédiatement tangibles dans les équipes qui apprennent à travailler avec la diversité cognitive est la réduction considérable du stress interpersonnel, des malentendus et des frustrations au cours des processus de changement ou lorsqu’il s’agit de relever des défis complexes.

Lorsque les membres de l’équipe comprennent que leurs différentes réactions au changement - allant de la réflexion prudente et analytique à l’action enthousiaste et rapide - sont toutes des contributions légitimes et précieuses au processus collectif, l’énergie négative qui découle souvent d’une mauvaise communication, d’un malentendu et d’attentes non exprimées disparaît.

Au lieu de perdre un temps précieux et de l’énergie dans des conflits internes et des discussions inefficaces, les équipes peuvent concentrer toutes leurs capacités cognitives et émotionnelles pour relever efficacement les défis externes et atteindre les objectifs communs.

Valoriser et exploiter consciemment le style naturel de résolution de problèmes de chacun conduit à des niveaux significativement et durablement plus élevés d’engagement, de motivation et d’appropriation parmi tous les membres de l’équipe. Les gens se sentent non seulement vus et entendus, mais aussi véritablement appréciés pour ce qu’ils sont et la façon dont ils contribuent naturellement, non pas en dépit de leurs différences, mais plutôt en raison de leurs perspectives et préférences uniques.

Un membre de l’équipe qui a une préférence naturellement marquée pour la réflexion et l’analyse approfondies (Développeur/Interne) est reconnu et valorisé pour éviter les décisions hâtives et assurer la qualité, tandis qu’une personne qui a une préférence naturelle pour l’action rapide et l’orientation externe (Explorateur/Externe) est valorisée pour créer un élan et sortir des impasses. Cette culture de la reconnaissance de la complémentarité plutôt que de la concurrence interne augmente non seulement la motivation intrinsèque et la satisfaction au travail, mais aussi la volonté d’apprendre les uns des autres et de s’entraider de manière proactive.

Les équipes composées de membres ayant des styles de résolution de problèmes différents développent naturellement un système plus complet et plus solide pour identifier, analyser et atténuer les risques potentiels. Des perspectives et des préférences cognitives différentes se traduisent automatiquement par des « angles morts » et des sensibilités différentes à divers types de risques. Alors qu’un coéquipier optimiste et orienté vers l’action (Explorateur/Externe) peut sous-estimer certains risques opérationnels qu’un collègue prudent et analytique (Développeur/Interne) identifie directement, un coéquipier visionnaire et à l’esprit large (Explorateur) sera en mesure de prévoir des scénarios stratégiques « joker » que les membres plus orientés vers le détail (Développeurs) pourront ensuite calculer pour leurs implications concrètes. Ces contrôles et équilibres organiques, issus de la tension inhérente entre les différents styles de pensée, apparaissent spontanément lorsque les équipes gèrent de manière consciente et constructive leur diversité cognitive.

Le résultat le plus précieux et le plus durable de la culture de la diversité cognitive est sans doute l’amélioration exponentielle de la résistance collective (résilience) de l’équipe après les crises, les revers ou les échecs. Les équipes qui connaissent et valorisent leurs différents styles de résolution de problèmes ont accès à un répertoire beaucoup plus large et profond de stratégies d’adaptation et de mécanismes de récupération. Certains membres de l’équipe excelleront naturellement à trouver rapidement de nouvelles opportunités inattendues et des itinéraires alternatifs après un revers (Explorateurs).

D’autres excelleront dans l’analyse systématique de ce qui n’a pas fonctionné, dans les leçons à tirer et dans la reconstruction méthodique de ce qui a été endommagé ou perdu (développeurs). D’autres encore se concentreront sur le rétablissement de la cohésion de l’équipe et le soutien émotionnel (orientés vers les personnes). Cette polyvalence et cette complémentarité garantissent que les équipes non seulement se remettent plus rapidement et plus efficacement des revers, mais qu’elles sortent souvent des crises plus fortes, plus sages et plus connectées qu’elles ne l’étaient au départ. Cette capacité d’apprentissage est au cœur du développement durable des équipes.

Le véritable pouvoir de transformation d’une diversité cognitive consciemment gérée se produit lorsque ces différents avantages décrits ci-dessus commencent à se renforcer mutuellement et à créer un cycle positif et vertueux de performance de l’équipe et de résilience collective. Une adaptation plus rapide et plus efficace au changement permet de multiplier les expériences de réussite, ce qui accroît la motivation intrinsèque et l’engagement des membres de l’équipe.

Un plus grand engagement et une plus grande sécurité psychologique rendent les équipes plus disposées à prendre les risques calculés nécessaires à l’innovation de rupture. Un système de gestion des risques plus solide et multidimensionnel crée la sécurité et la confiance nécessaires pour expérimenter et tirer des leçons des succès et des échecs. Et les expériences réussies, même à petite échelle, renforcent la confiance en soi et la cohésion collective de l’équipe, ce qui la rend mieux préparée pour le prochain défi, qui pourrait être encore plus grand.

C’est ainsi que se crée un écosystème d’amélioration continue, d’innovation et de résilience croissante qui se renforce lui-même - précisément les qualités dont les organisations du 21e siècle ont besoin non seulement pour survivre dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, mais aussi pour réellement prospérer et atteindre un succès durable.

L’aspect unique et puissant de l’évaluation VIEW, si elle est mise en œuvre et facilitée de manière professionnelle, est qu’elle aide non seulement les équipes à travailler ensemble mieux et plus efficacement à court terme, mais qu’elle les rend également plus résilientes, adaptatives et à l’épreuve du temps à long terme. Dans un monde où la seule constante est le changement, et où la vitesse et la complexité de ce changement ne font qu’augmenter, la capacité collective d’une équipe à être flexible, agile et cognitivement agile devient un facteur de réussite de plus en plus critique.

 

« Dans ma pratique, je vois des équipes qui, après un processus de VIEW soigneusement guidé, réagissent littéralement différemment - de manière plus consciente, constructive et efficace - aux changements et aux défis inattendus », explique Inge De bruyn. « Non seulement elles comprennent pourquoi certains collègues posent des questions différentes, ont des préoccupations différentes ou fixent des priorités différentes, mais, plus important encore, elles savent aussi comment utiliser ces différences de manière proactive et stratégique lorsque c’est vraiment important. Cette compréhension et ces compétences font la différence fondamentale entre les équipes qui se contentent de survivre et de réagir étroitement au changement, et celles qui prospèrent réellement, anticipent et contribuent à façonner l’avenir. »

De la survie à la prospérité dans un monde en perpétuel changement :

l’essence du leadership adaptatif

Les différences de styles de résolution de problèmes au sein de ton équipe ne sont donc pas, comme on le suppose souvent inconsciemment, un obstacle potentiel ou une source d’inefficacité. Au contraire, elles constituent ton arme stratégique la plus précieuse, bien que souvent cachée. Avec un outil comme VIEW, soutenu par des conseils d’experts, tu obtiens la clé pour transformer ces différences inhérentes en avantages concurrentiels mesurables en termes d’innovation, de performance d’équipe et, plus important encore, de résilience et d’adaptabilité durables.

Organisations qui investissent aujourd’hui consciemment et systématiquement dans la compréhension, la valorisation et l’exploitation stratégique de la diversité cognitive au sein de leurs équipes ne construisent pas seulement des équipes plus efficaces et plus engagées - elles construisent des organisations fondamentalement mieux préparées aux défis et aux opportunités imprévisibles de l’avenir. Car, comme l’histoire et les recherches scientifiques récentes nous l’enseignent : dans un monde caractérisé par des changements continus et perturbateurs, à long terme, ce ne sont pas nécessairement les organisations les plus grandes, les plus fortes ou les plus rapides qui gagnent, mais plutôt celles qui s’adaptent le mieux, qui apprennent et qui sont les plus résilientes.

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Car chez o2c2, nous croyons, et le prouvons quotidiennement dans la pratique : les équipes les plus performantes et porteuses d’avenir ne sont pas celles où tout le monde pense de la même façon et aborde les problèmes de la même manière, mais plutôt celles où tout le monde pense différemment, comprend et valorise la contribution unique de chacun, et peut donc surmonter tous les obstacles et saisir toutes les opportunités ensemble.

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