La question que personne ne pose
Nous nous demandons sans cesse si nos collaborateurs sont suffisamment créatifs. S’ils sont capables de penser de manière innovante. S’ils possèdent les compétences requises. Mais nous ne posons jamais la question qui importe vraiment : comment sont-ils créatifs ? Chaque cerveau résout les problèmes différemment. Certains recherchent une innovation radicale, d’autres affinent ce qui fonctionne déjà. Certains pensent à voix haute, d’autres réfléchissent en silence. Certains prennent leurs décisions en se basant sur la logique, d’autres en se basant sur l’impact humain. Ce ne sont pas des défauts. Ce sont des préférences. Et si vous ne les comprenez pas, vous créez des frictions là où il devrait y avoir une synergie. Les meilleures équipes peuvent exploiter ces dynamiques pour obtenir de meilleurs résultats.
Understanding how to facilitate creativity among team members is key.
Understanding these differences is crucial for effective facilitation.
Effective facilitation can help bridge the gap between different styles of creativity, ensuring all voices are heard.
La fuite d’énergie invisible
Lorsque quelqu’un travaille en dehors de son style naturel, les chercheurs appellent cela le coping. Le coping coûte de l’énergie. Il réduit la qualité du travail. Il épuise vos meilleurs éléments. Et cela se produit tous les jours, dans toutes les organisations, sans que personne ne s’en aperçoive.
La plupart des équipes obligent leurs membres à s’adapter en permanence. Aux voix dominantes lors des réunions. À la culture dominante. À des attentes qui ne correspondent pas à qui ils sont. Sans s’en rendre compte, les organisations gaspillent leur ressource la plus précieuse : le potentiel créatif de leurs collaborateurs.
Ce que font différemment les équipes résilientes
Les recherches menées par Peter Oeij (Oeij, 2018) sur les équipes d’innovation révèlent une idée cruciale. Les équipes qui gèrent avec succès les incidents critiques lors de projets d’innovation ont une chose en commun : elles opèrent dans ce que Peter Oeij appelle une « infrastructure consciente ». Il ne s’agit pas d’un concept vague. Elle se compose de quatre éléments concrets.
Premièrement, la sécurité psychologique. Les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour s’exprimer, même si leurs idées s’écartent de la norme. Deuxièmement, un environnement d’apprentissage. Les erreurs sont considérées comme des moments d’apprentissage, et non comme des échecs. Troisièmement, la participation à la prise de décision. Tout le monde a son mot à dire dans le processus. Quatrièmement, le leadership synergique. Des leaders qui encouragent la coopération et la force collective plutôt que d’imposer une hiérarchie.
Les équipes qui travaillent dans cette infrastructure font preuve de ce que Oeij appelle team innovation resilience behavior. Elles sont attentives aux petits signaux qui peuvent devenir de gros problèmes. Elles évitent les conclusions hâtives. Elles relient les objectifs de gestion à la pratique opérationnelle. Elles valorisent l’expertise plutôt que le rang. Et elles peuvent changer radicalement de cap lorsque cela est nécessaire.
Le paradoxe de la diversité
C’est là que cela devient intéressant. La diversité cognitive au sein des équipes est une arme à double tranchant. D’un côté, elle conduit à de meilleures décisions et à davantage d’innovation. De l’autre, elle génère des frictions et des malentendus lorsque personne ne comprend comment cette diversité fonctionne. Les explorateurs repoussent les limites et remettent tout en question. Ils demandent constamment « pourquoi pas ? ». Les développeurs affinent et améliorent. Ils demandent « comment » plutôt que « pourquoi ». Les externes réfléchissent en parlant et tirent leur énergie de l’interaction. Les internes réfléchissent en méditant et ont besoin de calme. Certains prennent leurs décisions en se basant sur la logique, d’autres en se basant sur ce qui semble bon pour les personnes qui les entourent.
Dans les réunions traditionnelles, ces styles s’affrontent. Les explorateurs trouvent les développeurs ennuyeux. Les développeurs trouvent les explorateurs chaotiques. Les externes dominent la conversation tandis que les internes se déconnectent. Personne ne gagne. Tout le monde perd.
Le facilitateur, architecte de la résilience
C’est là que le facilitateur CPS 6.1™ fait la différence. Non pas en tant que personne qui dirige la réunion. Non pas en tant que personne qui détermine l’ordre du jour. Mais en tant qu’architecte de cette infrastructure consciente décrite par Oeij.
Un facilitateur efficace remplit trois rôles à la fois.
- Un guide de processus qui navigue dans la complexité et sait quand générer et quand se concentrer.
- Un champion de la sécurité psychologique qui libère les voix silencieuses et crée un espace pour chaque type de penseur.
- Un agent de transformation qui ancre le changement dans la culture organisationnelle.
L’évaluation VIEW révèle comment chaque membre de l’équipe aborde les problèmes. Comment ils réagissent au changement. Comment ils traitent les informations. Comment ils prennent des décisions. Grâce à ces informations, le facilitateur cesse de lutter contre les différences. Il apprend à les exploiter de manière stratégique.
De la friction à la richesse.
Le concept de couverture est ici crucial. Lorsque vous êtes dans une situation de coping, recherchez quelqu’un pour qui c’est un style naturel. Les équipes qui comprennent ce principe transforment leur diversité d’obstacle en avantage concurrentiel.
Cela correspond parfaitement à ce qu’Oeij a découvert au sujet des équipes d’innovation résilientes. Elles n’excellent pas parce qu’elles évitent les erreurs. Elles excellent parce qu’elles savent comment gérer les erreurs et les situations imprévues. Elles ont la sécurité psychologique nécessaire pour identifier les problèmes. L’environnement d’apprentissage pour tirer les leçons des erreurs. La participation pour intégrer des perspectives diverses. Et le leadership qui rend tout cela possible.
L’édition de novembre de la certification CPS 6.1 Facilitator l’a encore prouvé !
Quatre jours à Bruxelles. Des professionnels français, néerlandais et belges. De vrais problèmes clients. De vraies solutions. Le troisième jour a été décisif. Les participants ont eux-mêmes animé des sessions et découvert leurs angles morts grâce à l’évaluation VIEW. Ils n’ont pas seulement appris des techniques. Ils ont changé leur façon de voir la dynamique d’équipe
Les commentaires en disent long. Les participants ont déclaré que la formation était claire et pratique. Qu’elle leur avait donné la confiance nécessaire pour utiliser réellement les outils. Qu’elle avait créé l’étincelle nécessaire pour impliquer davantage les équipes
Février 2026 : à vous de jouer
La prochaine édition se déroulera du 16 au 19 février à Bruxelles. Quatre jours pour maîtriser l’ensemble du cadre CPS 6.1™. Pour apprendre les seize outils. Pour découvrir votre propre style de résolution de problèmes et apprendre à faciliter chaque style.
Vous avez deux options.
Les bases en deux jours pour ceux qui veulent maîtriser le cadre de base et se lancer immédiatement. Ou la certification complète en quatre jours pour ceux qui veulent approfondir leurs connaissances avec des cas pratiques réels et du coaching.
Inscrivez-vous cette année et profitez d’une réduction de 10 % pour inscription anticipée. Car les meilleures équipes ne sont pas composées de personnes qui pensent toutes de la même manière. Elles sont composées de personnes qui comprennent et exploitent leurs différences. Et de quelqu’un qui sait comment faciliter cela.
Quelqu’un qui crée l’infrastructure consciente dans laquelle la résilience peut se développer. Quelqu’un qui transforme la diversité cognitive en force plutôt qu’en source de frustration. Quelqu’un qui aide les équipes non seulement à survivre, mais aussi à exceller lorsque les choses se corsent.
Cette personne, cela pourrait être vous.
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