L’histoire intellectuelle de la science de la créativité
L’approche scientifique de la créativité n’est pas née de rien. Elle est le résultat de plus de quatre-vingts ans de recherche et d’expérience pratique. Les racines de cette discipline remontent à des pionniers tels qu’Alex Osborn, qui a jeté les bases de la méthode du brainstorming dans les années 1930. Osborn s’est rendu compte que le plus grand obstacle à la créativité n’était pas le manque d’idées, mais la critique prématurée qui étouffait les nouvelles pensées dans l’œuf. Cela a conduit à l’élaboration du modèle Osborn-Parnes Creative Problem Solving (CPS), perfectionné par Sidney Parnes et Ruth Noller à l’ancien Center for Studies in Creativity.
L’évolution de ces modèles a abouti au cadre conceptuel CPS 6.1™ actuel, développé par le Dr Scott Isaksen. Ce cadre offre une méthodologie structurée pour explorer les défis, générer des idées et préparer l’action. Il s’agit d’une vision fondamentalement différente du développement organisationnel, dans laquelle la créativité n’est pas considérée comme un éclair de génie, mais comme une discipline qui peut être facilitée et développée. Au Benelux, cette approche a été popularisée par des experts tels que Luc De Schryver, qui a introduit la vision systémique de l’innovation dans la région néerlandophone.
Rendre visible l’invisible : le questionnaire SOQ (Situational Outlook Questionnaire)
L’un des outils de diagnostic les plus puissants de la boîte à outils o2c2 est le questionnaire SOQ (Situational Outlook Questionnaire). Le SOQ est conçu pour mesurer le climat organisationnel propice à la créativité et au changement. [4, 8] Il est important de faire la distinction entre culture et climat. Alors que la culture fait référence aux valeurs, traditions et croyances profondément enracinées qui ne changent que très lentement, le climat fait référence aux modèles de comportement observables dans l’environnement de travail quotidien. Le climat est l’expérience de la vie quotidienne sur le lieu de travail ; c’est l’atmosphère qui détermine si les gens osent exploiter leur potentiel créatif.
La valeur scientifique du SOQ réside dans le fait qu’il s’appuie sur plus de 55 ans de recherche. Cet outil mesure neuf dimensions cruciales qui déterminent si un environnement stimule ou entrave l’innovation. En quantifiant ces dimensions, les dirigeants obtiennent une image objective des « barrières invisibles » au sein de leur organisation, de leurs départements et de leurs équipes.
Les neuf dimensions du climat d’innovation
Les neuf dimensions du SOQ offrent une image multidimensionnelle de la façon dont les employés perçoivent leur environnement de travail. Vous trouverez ci-dessous une description de ces dimensions et de leur impact sur le processus d’innovation.
Défi et engagement Le degré d’attachement émotionnel des individus aux objectifs et à la vision de l’organisation. Des scores élevés indiquent un climat dans lequel les personnes sont énergiques et dévouées.
Liberté : le degré d’autonomie et d’indépendance ressenti par les personnes. Cela détermine si les employés se sentent libres de prendre des initiatives et de définir leurs propres parcours professionnels.
Confiance et ouverture : la sécurité émotionnelle dans les relations. Un climat de confiance permet aux personnes de partager leurs idées sans craindre le ridicule ou le rejet.
Temps consacré aux idées : le temps disponible pour élaborer et développer de nouveaux concepts. Dans un climat où le temps est compté, la créativité meurt souvent prématurément.
Espièglerie et humour : la présence de spontanéité et de décontraction. Une atmosphère détendue abaisse le seuil de la pensée non conventionnelle et de l’expérimentation.
Conflit : présence de tensions personnelles et émotionnelles (dimension négative). Des scores élevés indiquent des frictions qui détournent l’attention du travail vers des problèmes interpersonnels.
Soutien aux idées : manière dont les nouvelles idées sont accueillies. Sont-elles immédiatement rejetées (« nous avons déjà essayé cela ») ou ont-elles une chance de se développer ?
Débat : l’apparition de divergences d’opinion et de discussions sur le fond. Contrairement au conflit, le débat est constructif et aide à affiner les idées.
Prise de risque : la volonté de faire face à l’incertitude. Dans quelle mesure l’organisation ose-t-elle se lancer dans l’inconnu sans que chaque échec soit immédiatement sanctionné ?
Comparez votre propre climat
Le SOQ permet aux organisations de comparer leur propre climat à celui d’organisations innovantes, moyennes et stagnantes. Des études longitudinales montrent que les entreprises innovantes obtiennent des scores nettement plus élevés que les entreprises stagnantes sur presque toutes les dimensions positives. Le tableau ci-dessous illustre ces différences sur une échelle de 0 à 300.
| Dimension SOQ |
Organisations innovantes |
Organisations moyennes |
Organisations stagnantes |
| Défi et engagement | 238 | 190 | 163 |
| Liberté | 210 | 174 | 153 |
| Confiance et ouverture | 178 | 160 | 128 |
| Temps consacré aux idées | 148 | 111 | 97 |
| Espièglerie et humour | 230 | 169 | 140 |
| Conflit (négatif) | 78 | 88 | 140 |
| Soutien aux idées | 183 | 164 | 108 |
| Débat | 158 | 128 | 105 |
| Prise de risque | 195 | 112 | 53 |
Source : données compilées à partir des groupes normatifs SOQ.
Ces chiffres montrent clairement un lien de causalité : plus le climat est sain, plus les chances de succès commercial et d’innovation produit sont élevées. Pour un dirigeant, c’est crucial, car cela traduit le terme abstrait de « culture de l’innovation » en comportements mesurables qui peuvent être directement pilotés. C’est le passage de la supposition à la certitude.
Identifier les préférences individuelles : l’évaluation VIEW
Alors que le SOQ examine l’environnement, l’évaluation VIEW se concentre sur l’individu et ses préférences en matière de résolution de problèmes. VIEW signifie « An Assessment of Problem Solving Style » (évaluation du style de résolution de problèmes) et est un outil puissant et scientifiquement validé utilisé depuis plus de 20 ans pour comprendre comment les gens réagissent instinctivement au changement et aux défis complexes.
Le principe fondamental de VIEW est que le style de résolution de problèmes de chacun est neutre en termes de valeur. Il n’y a pas de « bonne » façon de résoudre les problèmes, il n’y a que différentes façons. En rendant ces préférences visibles, les équipes peuvent transformer les tensions naturelles qui surgissent lors de la collaboration en synergie.
VIEW examine les préférences des individus en matière de résolution de problèmes dans trois domaines clés, chacun représentant une partie différente du processus créatif.
Cette dimension évalue la réaction d’un individu face aux limites, aux règles et à l’organisation lorsqu’il est confronté à de nouveaux défis. Les Explorateurs et les Développeurs se situent aux extrémités de ce spectre.
• Les Explorateurs aiment briser les systèmes. Ils trouvent les structures contraignantes et préfèrent les solutions radicales et originales. Ce sont souvent eux qui proposent de nouvelles idées qui changent les règles du jeu.
• À l’inverse, la structure aide les développeurs. Ils se concentrent sur de petites améliorations et veillent à ce que les idées soient réalisables et utilisables dans le cadre des règles actuelles. Ils sont très précis et travaillent rapidement.
Cette dimension examine la tendance à traiter l’information dans des contextes de résolution de problèmes. Dans cette section, nous parlons des processeurs internes et externes.
• Les externes préfèrent discuter avec d’autres personnes pour réfléchir. Ils aiment parler à voix haute de leurs idées et obtenir immédiatement des commentaires pour les améliorer.
• Les processeurs internes réfléchissent en silence, ont besoin de temps pour réfléchir avant de partager leurs idées. Ils veulent réfléchir au calme avant de proposer un plan.
Cette troisième dimension porte sur les critères que les gens utilisent pour prendre leurs décisions. Les décideurs orientés vers les personnes et les décideurs orientés vers la tâche se situent aux extrémités opposées de ce spectre.
• Les décideurs qui préfèrent d’abord réfléchir à l’impact sur les personnes privilégient les relations et l’harmonie. Ils se demandent : « Comment cette décision va-t-elle affecter les membres de l’équipe ? »
• Les décideurs orientés vers la tâche privilégient la logique, la raison et des critères objectifs. Leur objectif principal est de trouver la solution la meilleure ou la plus efficace, même si l’impact émotionnel est secondaire.
La statistique
Des statistiques impressionnantes confirment la robustesse psychométrique de VIEW. L’instrument affiche un degré élevé de cohérence interne, confirmé par un groupe normatif de plus de 80 000 répondants.
|
VIEW-schaal
|
Orientation au changement |
Mode de traitement |
Mode de décision |
| Score moyen |
73,80 |
30,59 |
33,47 |
| Écart type |
16,68 |
9,28 |
8,57 |
| Cronbach’s alfa |
0,88 |
0,85 |
0,84 |
Cette information est très utile pour une équipe. Un chef d’équipe adaptera la façon dont les réunions sont organisées pour laisser aux profils internes le temps de réflexion dont ils ont besoin, s’il sait que la majorité de l’équipe est composée de profils internes. Cela évite que des informations utiles ne se perdent simplement parce que le processus était inadapté. Cette méthode scientifiquement fondée se distingue d’un programme de coaching classique en ce qu’elle transforme ces « défis humains » en facteurs de performance.
L’approche scientifique face au coaching traditionnel : la différence en termes de résultats
Les pièges des méthodes conventionnelles
De nombreuses approches traditionnelles souffrent d’un manque de personnalisation. Elles utilisent des plans « universels » qui ne tiennent pas compte de la dynamique spécifique de l’organisation. Parmi les autres limites, on retrouve :
- Vision à court terme : on recherche des succès rapides pour booster le moral, sans s’attaquer aux problèmes structurels fondamentaux.
- Manque de responsabilité : sans points de mesure clairs, il est difficile de démontrer l’efficacité d’un programme de coaching.
- Traitement des symptômes : on tente d’accroître l’engagement des employés en leur offrant des avantages supplémentaires, alors que la cause réelle — un climat de travail défavorable — reste intacte.
À l’inverse, l’approche d’o2c2 est fondée sur les preuves. Cela signifie que chaque intervention est basée sur des données issues du SOQ et du VIEW. Plutôt que de deviner pourquoi une équipe ne performe pas, on analyse les scores sur des dimensions telles que « Soutien aux idées » ou « Prise de risques ».
La puissance de la méthode systématique
La méthode scientifique intègre trois dimensions : l’individu (VIEW), l’environnement (SOQ) et le processus (CPS 6.1™). Lorsque ces trois dimensions sont harmonisées, il en résulte un effet synergique. Des études montrent que les équipes qui sont facilitées de cette manière génèrent jusqu’à 400 à 600 % d’idées en plus et développent 250 % de solutions de haute qualité en plus.
Ceci est réalisé grâce à :
- L’optimisation métacognitive : les équipes apprennent non seulement à résoudre des problèmes, mais aussi à diriger leur propre processus de réflexion.
- Communication basée sur les données : un langage commun est créé pour discuter des différences, ce qui renforce la sécurité psychologique.
- Garantie structurelle : l’innovation devient partie intégrante des opérations quotidiennes grâce à l’utilisation du suivi des indicateurs clés de performance et à la prise de décision fondée sur des preuves.
Innovation et engagement des employés : un lien de causalité
Un avantage souvent négligé d’un climat d’innovation fondé sur des données scientifiques est son impact direct sur l’engagement des employés. La baisse mondiale de l’engagement et de la productivité est une tendance préoccupante, souvent causée par des employés qui ne se sentent pas soutenus dans leur rôle ou qui n’ont pas l’impression d’avoir la possibilité d’exprimer leurs propres idées.
Les dimensions SOQ « Soutien aux idées » et « Liberté » sont directement corrélées à la motivation intrinsèque. Lorsque les employés ont le sentiment que leurs suggestions sont prises au sérieux et qu’ils ont l’autonomie nécessaire pour prendre des initiatives, leur participation proactive augmente. Cela crée une spirale positive qui s’autoalimente : un climat favorable conduit à un comportement plus innovant, ce qui augmente à son tour l’engagement et le bien-être des employés.
De plus, l’approche scientifique aide à maîtriser le « côté obscur de la créativité ». Les employés innovants peuvent parfois susciter involontairement la jalousie ou l’hostilité de leurs collègues qui les considèrent comme une menace pour le statu quo. En présentant l’innovation comme une dynamique collective — étayée par des données objectives sur la contribution unique de chacun (VIEW) —, ces frictions sont réduites et la cohésion sociale renforcée.
Conclusion : de l’intuition à l’impact
La science de la créativité offre un cadre de réflexion solide pour rendre mesurables et contrôlables les forces auparavant invisibles au sein d’une organisation. En utilisant des outils tels que le Situational Outlook Questionnaire (SOQ) et l’évaluation VIEW, les organisations peuvent s’éloigner d’une approche ad hoc de l’innovation et construire une culture durable du renouveau.
Les principales conclusions pour les organisations qui souhaitent s’engager dans cette voie sont les suivantes :
- Mesurez le climat, pas seulement la culture : concentrez-vous sur les comportements observables qui ont une influence directe sur l’innovation.
- Valorisez la diversité cognitive : utilisez VIEW pour identifier les styles de résolution de problèmes uniques de vos collaborateurs et les exploiter de manière productive.
- Optez pour des interventions fondées sur des preuves : abandonnez le coaching « universel » et basez vos décisions sur des données objectives.
- Ancrez l’innovation de manière systémique : intégrez la créativité dans l’ADN de l’organisation grâce à des processus structurés tels que CPS 6.1.
En adoptant cette approche scientifiquement fondée, les organisations transforment leurs équipes en des résolveurs de problèmes efficaces qui non seulement relèvent les défis d’aujourd’hui, mais savent également tirer parti des opportunités uniques de demain. Il en résulte une organisation agile et résiliente, prête pour l’avenir, où la créativité n’est pas un mystère, mais un moteur mesurable de réussite.
Sources :
- Situation Outlook Questionnaire | Axiom Marketing - Positively Different Marketing, https://axiomcom.com/axiom-toolbox/situation-outlook-questionnaire/
- SOQ: Situational Outlook Questionnaire - Better Change Tools, https://betterchangetools.com/soq/
- Situational Outlook Questionnaire - Bluegreen Learning, https://bluegreenlearning.com/wp-content/uploads/2019/10/Sample-SOQ-Team-Report.pdf
- ABOUT THE SITUATIONAL OUTLOOK QUESTIONNAIRE® (SOQ) - Bluegreen Learning, https://bluegreenlearning.com/wp-content/uploads/2019/10/soq-overview.pdf
- Untitled, https://scispace.com/pdf/problem-solving-style-a-new-approach-to-understanding-and-cp91q4sl5
- Defining and Assessing Problem-Solving Style: Design and Development of a New Tool, https://www.researchgate.net/publication/264365186_Defining_and_Assessing_Problem-Solving_Style_Design
- Evidence Supporting VIEW | Better Change Tools, https://betterchangetools.com/wp-content/uploads/2023/12/Evidence-Supporting-VIEW.pdf
- Why Traditional Coaching Fails in Business Growth - Assured Strategy, https://www.assuredstrategy.com/articles/why-traditional-coaching-fails-in-business-growth/
- Coaching vs. Managing: The Hidden Catalyst for Organisational Growth, https://thecompliancedigest.com/coaching-vs-managing-the-hidden-catalyst-for-organisational-growth
- Can the Dark Side of Employee Innovative Behavior Be Mitigated by Frequency of Supervisor Interaction? Analyzing the Moderated Mediation of Envy and Ostracism Through Frequency of Supervisor Interaction - PubMed Central, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12649425/
- Psychometrics: Measuring the Invisible World of the Mind | by YuYu | Oct, 2025 - Medium, https://medium.com/@ycyukichen/psychometrics-measuring-the-invisible-world-of-the-mind-47b5e1e3c9e0
- Emerging Trends in Psychometric Assessments: AI and Machine Learning Impact, https://blogs.psico-smart.com/blog-emerging-trends-in-psychometric-assessments-ai-and-machine-learning-impact
- Why 90% of Management Training Fails (And How AI Coaching Fixes It) - Cloverleaf, https://cloverleaf.me/blog/ai-coaching-vs-traditional-management-training/
- When Coaching Meets Data | IE Insights - IE University, https://www.ie.edu/insights/articles/when-coaching-meets-data/