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Les origines du brainstorming : de la crise à la révolution créative

Processus de création
L’histoire du brainstorming a commencé par une crise qui a obligé Alex Osborn à repenser la créativité, ce qui a donné naissance à une méthode révolutionnaire d’innovation et de résolution de problèmes.
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Introduction

L’histoire du brainstorming, une technique utilisée aujourd’hui dans les organisations du monde entier, ne commence pas par un soudain moment d’eurêka, mais par une crise profonde qui a obligé Alex Osborn, cofondateur de l’agence de publicité BBDO, à repenser radicalement les fondements de la créativité au sein de son organisation. Bien que le brainstorming soit aujourd’hui considéré comme une évidence, nous oublions souvent l’impact révolutionnaire qu’il a eu sur la façon dont les organisations abordent l’innovation et la résolution de problèmes.

L’article du blog porte sur les origines et l’évolution du brainstorming, développé par Alex Osborn lors d’une crise à l’agence de publicité BBDO. Il décrit comment l’approche systématique de la créativité d’Osborn, basée sur des traditions séculaires et une validation scientifique, a évolué pour devenir un outil révolutionnaire et fiable pour l’innovation et la résolution de problèmes.

La crise qui a libéré la créativité : la naissance d’une innovation nécessaire.

En 1919, à l’âge de 31 ans, Alex Osborn et plusieurs partenaires fondent l’agence de publicité Batten, Barton, Durstine and Osborn Inc, plus connue sous le nom de BBDO. L’entreprise a connu une croissance régulière et s’est transformée en une agence de publicité prospère. Cependant, la véritable épreuve survient en 1939. Cette année-là, l’entreprise doit faire face à une baisse de ses bénéfices et à la perte de l’un de ses principaux partenaires, Roy Durstine, qui décide de créer une agence de publicité indépendante. Ce double coup dur - la pression financière combinée à la perte d’un personnage clé - oblige Osborn à chercher des solutions créatives à ce qui, à l’époque, semblait être un problème insoluble.

C’est précisément pendant cette période d’incertitude et de désespoir qu’Osborn a placé sa passion pour la pensée créative au centre de son approche de la gestion. Il a commencé à chercher systématiquement des moyens d’encourager son personnel à « inventer » - un terme qu’il utilisait pour désigner ce que nous connaissons aujourd’hui sous le nom de génération d’idées créatives. Cette crise personnelle et professionnelle est devenue, paradoxalement, le catalyseur d’une méthodologie qui allait fondamentalement changer la façon dont les organisations envisagent la créativité et l’innovation.

Des solutions intuitives à la méthodologie structurée

En 1942, Osborn a présenté sa première approche systématique de la pensée créative dans son ouvrage « How to Think Up ». Ce livre était plus qu’un simple recueil de techniques ; il était le précurseur du processus de résolution créative des problèmes (Creative Problem Solving Process, CPS) qu’il formaliserait plus tard et une première tentative cruciale d’aborder la créativité de manière systématique dans le contexte d’une entreprise. L’approche d’Osborn était révolutionnaire car il ne considérait plus la créativité comme un talent mystérieux et inné des individus, mais comme une compétence qui pouvait être développée et structurée au sein de chaque individu et de chaque équipe.

Ce qui est fascinant, et qui montre la profondeur de la pensée d’Osborn, c’est qu’il attribuait les origines de son processus à des traditions interculturelles beaucoup plus anciennes. Dans son ouvrage de 1979, il se réfère explicitement aux enseignants hindous de l’Inde, qui utilisent la méthode du « Prai-Barshana » (littéralement, « demander à l’extérieur de soi ») depuis plus de 400 ans. Cette ancienne tradition comportait déjà les principes fondamentaux qu’Osborn allait plus tard formaliser et étayer scientifiquement : aucune discussion ou critique n’était autorisée au cours de ces séances, et l’évaluation des idées n’avait lieu que lors de réunions ultérieures du même groupe. Ce lien historique montre que plutôt que d’inventer une technique entièrement nouvelle, Osborn traduisait une sagesse ancienne en l’adaptant aux besoins et contextes spécifiques des organisations modernes.

La mise en œuvre scientifique et la validation du brainstorming.

Le processus mis au point par Osborn s’est avéré exceptionnellement efficace pour BBDO. Les résultats parlent d’eux-mêmes : en 1951, BBDO est devenue la deuxième plus grande agence de publicité des États-Unis, avec un chiffre d’affaires de plus de 100 millions de dollars. Ce succès n’est pas le fruit du hasard, mais le résultat direct d’une approche systématique et scientifique de la créativité qu’Osborn a officiellement présentée en 1953 dans son ouvrage phare« Applied Imagination« , agrémenté d’illustrations détaillées des réussites de BBDO.

 

La méthodologie d’Osborn était étonnamment détaillée et prémonitoire pour l’époque. Il a établi des directives spécifiques pour la composition des équipes : les participants doivent avoir différents niveaux d’expérience dans la tâche concernée, mais il a explicitement déconseillé de mélanger des participants de différents niveaux hiérarchiques au sein d’un groupe de brainstorming. Cette idée, basée sur l’observation et l’expérimentation, est toujours considérée comme pertinente et cruciale par les psychologues organisationnels modernes pour créer un environnement psychologiquement sûr.

Préparer une séance de remue-méninges

Pour Osborn, la préparation d ‘une séance de brainstorming était aussi importante que la séance elle-même. Il exigeait que les participants soient suffisamment informés du problème spécifique à l’avance pour que l’attention créative puisse rester concentrée sur le défi à relever. De plus, avant la séance, les participants devaient être formés aux règles et techniques du brainstorming par un animateur compétent - un rôle qu’Osborn considérait comme absolument crucial pour la réussite du processus. Cet accent mis sur la formation et l’animation distingue la méthode d’Osborn des nombreuses applications superficielles du brainstorming que l’on voit aujourd’hui.

La psychologie de l’environnement : une approche holistique

L’un des aspects les plus novateurs et souvent négligés de l’approche d’Osborn était l’attention approfondie qu’il portait à l’environnement physique et psychologique. Une séance de brainstorming typique chez BBDO se déroulait dans une salle jaune vif, spécialement choisie pour garder une atmosphère chaleureuse, invitante et non intimidante. Même la disposition des meubles a été stratégiquement pensée pour créer une atmosphère détendue et informelle qui favoriserait la créativité. Les tables étaient généreusement pourvues de crayons et de carnets - des outils simples mais efficaces que les participants pouvaient utiliser pour canaliser leur créativité et capturer les idées visuellement.

Un sténographe a enregistré toutes les idées émises, ce qui a permis de garantir un enregistrement objectif et complet sans que les participants n’aient à se soucier de se rappeler ou de noter leurs propres contributions ou celles des autres. Cet élément d’enregistrement externe est crucial pour réduire la charge cognitive des participants et leur permettre de se concentrer pleinement sur la production d’idées. Après la séance de remue-méninges, le compte rendu sténographique a été systématiquement trié et revu par une personne ayant autorité au sein de l’agence - une étape cruciale qui a permis de s’assurer que des idées précieuses n’étaient pas perdues, mais bel et bien mises en œuvre.

Résultats mesurables de la créativité systématique : l’impact d’une méthode

Les chiffres rapportés par BBDO en 1956 étaient impressionnants et, même selon les normes d’aujourd’hui, le sont encore : grâce à 47 groupes de brainstorming permanents, qui ont donné lieu à 401 séances de brainstorming, l’entreprise a produit un total de 34 000 nouvelles idées. Sur ce nombre considérable, 2 000 idées ont été jugées de qualité supérieure et dignes d’être investies. Comme Osborn l’a lui-même fait remarquer : ces 2 000 idées précieuses n’auraient peut-être pas existé si le processus systématique de génération d’idées au sein de BBDO n’avait pas été mis en œuvre et appliqué de manière cohérente.

Ces résultats sont d’autant plus remarquables qu’ils se sont avérés reproductibles. Il ne s’agissait pas d’une bouffée d’inspiration ponctuelle, mais du résultat constant d’une méthodologie systématique qui produisait des résultats fiables. Le brainstorming est ainsi devenu plus qu’une simple technique créative - il s’est transformé en un outil commercial fiable et mesurable.

De la pratique à la science : nécessité d’une validation rigoureuse.

Aujourd’hui, plus de 70 ans plus tard, le mot « brainstorming » est utilisé (et malheureusement souvent mal utilisé) dans un grand nombre de contextes. Cependant, cette grande popularité a également entraîné un intérêt scientifique accru pour cette méthode et son efficacité. En 1998, Scott Isaksen, de l’unité de recherche sur la créativité du Creative Problem Solving Group à Buffalo, New York - la même institution prestigieuse où le fondateur d’o2c2, Luc De Schryver, a développé et affiné son expertise - a effectué un examen complet de 50 études sur le brainstorming entre 1958 et 1988.

Les conclusions d’Isaksen étaient à la fois une validation des idées originales d’Osborn et un avertissement important pour la pratique. L’étude a montré que le brainstorming était probablement l’outil de pensée créative le plus étudié et en même temps, paradoxalement, le moins bien compris. L’ironie est que de nombreux chercheurs n’ont pas strictement respecté le modèle original et détaillé du brainstorming d’Osborn dans leurs études, de sorte que leurs résultats n’ont souvent pas permis d’évaluer avec précision l’efficacité réelle de la méthodologie. Cela a mis en évidence la nécessité d’une application rigoureuse et méthodologiquement correcte de la technique pour obtenir les résultats promis.

Evolution moderne et raffinement scientifique : le développement de CPS 6.1

L’analyse critique d’Isaksen et d’autres personnes a suscité un regain d’intérêt pour les fondements scientifiques et le perfectionnement des processus créatifs. D’éminents chercheurs tels que Scott Isaksen lui-même, Don Treffinger et, plus tard, Brian Dorval, ont commencé à étudier systématiquement les aspects du modèle original d’Osborn qui étaient efficaces ou non, et dans quelles circonstances. Leurs travaux, qui s’appuient sur les fondements d’Osborn, ont finalement conduit au développement du cadre de travail de la résolution créative de problèmes (CPS), aboutissant à la version actuelle et robuste CPS 6.1™.

Cette évolution montre comment l’intuition originale et pionnière d’Osborn - selon laquelle la créativité peut être abordée et améliorée de façon systématique - a donné naissance à une discipline scientifique entière consacrée à la compréhension et à la facilitation de la pensée créative. Les applications modernes de CPS 6.1™, telles qu’elles sont utilisées par des cabinets de conseil spécialisés comme o2c2, combinent les principes originaux d’Osborn avec des décennies de recherche scientifique, de validation interculturelle et d’expérience pratique dans divers contextes organisationnels.

La pertinence des idées d’Osborn au 21ème siècle

Ce qu’Alex Osborn a commencé comme une tentative désespérée, bien que visionnaire, de sauver son entreprise d’une crise imminente s’est transformé en un changement fondamental dans la façon dont les organisations du monde entier traitent la créativité, la résolution de problèmes et l’innovation. Son idée centrale selon laquelle la créativité n’est pas un talent mystérieux et insaisissable, mais une compétence que l’on peut développer et cultiver systématiquement, constitue toujours la base des méthodologies d’innovation modernes les plus efficaces.

Les principes qu’il a formulés - de l’importance cruciale d’un environnement psychologiquement sûr à la nécessité de retarder le jugement et de procéder à une évaluation systématique - ont été validés et affinés à maintes reprises par la recherche scientifique. Et bien que les techniques et les outils spécifiques aient évolué et se soient adaptés aux complexités de l’organisation du 21e siècle, le cœur de l’approche d’Osborn reste plus pertinent que jamais : la créativité et l’innovation durables ne sont pas le fruit du hasard, mais d’une combinaison adéquate et délibérée de personnes, de processus et d’environnement.

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