Toutes les organisations en ont : ces idées qui ont vu le jour sur un tableau à feuilles mobiles, qui ont été accueillies avec enthousiasme, puis qui ont tout simplement… disparu. Ni rejetées, ni activement bloquées — elles se sont simplement évanouies entre la réunion suivante et la prochaine échéance.
La créativité et la mise en œuvre sont souvent considérées comme un seul et même processus, alors que les recherches montrent au contraire qu’il s’agit de deux activités distinctes, chacune ayant ses propres déterminants. Michael West (2002) l’avait déjà formulé avec précision dans son modèle influent sur la créativité et la mise en œuvre de l’innovation au sein des équipes : la production d’idées créatives est structurellement plus fréquente que leur transformation en innovations réelles. En d’autres termes : le problème de la plupart des organisations est rarement un manque d’idées. C’est ce qui se passe ensuite — ou plutôt ce qui ne se passe pas.
Les causes
Pourquoi est-ce justement les idées les plus originales qui échouent le plus souvent ?
Michael Wolf (1995) a décrit l’incertitude comme une caractéristique intrinsèque des idées les plus créatives. Et cette incertitude suscite à son tour des discussions chez tous ceux qui sont touchés par l’idée — des discussions qui, selon les recherches de Stephen Green, Marilyn Welsh et Gordon Dehler (2003), entraînent un ralentissement, voire un arrêt complet de la mise en œuvre.
Il y a également une composante de pouvoir. Green, Gavin et Aiman-Smith (1995) montrent que les idées présentant une nouveauté limitée s’intègrent généralement dans les structures existantes et sont donc adoptées avec une relative facilité. En revanche, les idées véritablement révolutionnaires exigent souvent des changements plus fondamentaux — au niveau des rôles, des rapports de force ou du statut au sein de l’organisation. C’est précisément pour cette raison qu’une fois proposées, ces idées ont besoin de parrainage et de soutien en tant que mécanismes indispensables à leur survie (Green et al., 2003) — elles s’imposent rarement d’elles-mêmes. Plus la nouveauté est grande, plus il y a de chances qu’une idée se heurte précisément aux structures qu’elle est censée changer.
Les gens développent un préjugé inconscient contre la créativité.
Jennifer Mueller, Shimul Melwani et Jack Goncalo (2012) ont publié dans Psychological Science une série d’expériences démontrant que les individus développent un biais inconscient à l’encontre de la créativité dès qu’ils sont confrontés à l’incertitude — même lorsque ces mêmes personnes affirment explicitement apprécier la créativité.
Le résultat le plus frappant : ce préjugé affectait non seulement la volonté de soutenir une idée créative, mais aussi la capacité à la reconnaître comme telle. Sous la pression de l’incertitude, les participants associaient inconsciemment les propositions créatives à des concepts négatifs. Les gens veulent de la créativité — jusqu’à ce qu’ils y soient confrontés eux-mêmes ; alors, un réflexe caché les pousse à se tourner vers ce qui est familier et prévisible. Ce n’est pas une question de mauvaise volonté ou d’un manque d’esprit d’innovation. Il s’agit d’une réaction humaine, en grande partie inconsciente, face à l’incertitude — ce qui la rend d’autant plus tenace qu’elle est difficile à reconnaître chez soi.
La solution
Ce qui aide vraiment à faire passer une idée au sein de l’organisation
Le fait de proposer des idées créatives n’implique en aucun cas leur mise en œuvre. Ce qui a réellement fait la différence, ce n’était pas la qualité de l’idée en soi, mais deux autres facteurs : le fait que le collaborateur s’attende à en tirer un avantage personnel, et le fait qu’il dispose de relations solides et fiables avec des personnes capables de faire avancer l’idée au sein de l’organisation. En d’autres termes : le parrainage n’est pas un élément secondaire, c’est le facteur déterminant. Les idées ont besoin d’un réseau pour survivre, et pas seulement de leur mérite.
Les organisations doivent à la fois exceller dans l’exploration — la génération d’idées nouvelles et incertaines — et dans l’exploitation — leur production et leur mise en œuvre rigoureuses. Il ne s’agit pas là de deux phases qui se succèdent naturellement, comme le supposent implicitement de nombreuses organisations. Il s’agit de deux activités fondamentalement différentes, aux exigences opposées : l’exploration exige une tolérance à l’incertitude et à la divergence, tandis que l’exploitation exige justement de la discipline, de la concentration et l’élimination des alternatives. Appliquer une même équipe, une même culture de réunion et une même structure de rémunération aux deux est l’une des raisons structurelles pour lesquelles de nombreuses organisations restent bloquées dans un seul mode — généralement l’exploration, car c’est le plus agréable et le moins conflictuel.
C’est précisément pour cette raison que « simplement faire plus de brainstormings » n’est jamais la solution pour une organisation qui se plaint d’un manque d’innovation. Le problème réside rarement dans la phase de génération — il tient plutôt à l’absence d’une transition délibérément conçue vers l’exploitation.
Si la nouveauté suscite en soi une résistance, si cette résistance opère en grande partie de manière inconsciente, et si ce sont finalement le parrainage et le réseautage qui permettent à une idée de se frayer un chemin au sein de l’organisation, on comprend alors pourquoi une session non structurée, même pleine d’énergie, suffit rarement. Il faut un processus bien conçu qui tienne explicitement compte de chacun de ces mécanismes.
C’est exactement là où intervient l’accompagnement du processus CPS (Creative Problem Solving). Le cadre CPS 6.1 ne traite pas la génération d’idées et leur mise en œuvre comme une succession évidente, mais comme des phases distinctes qui nécessitent chacune leur propre approche — et qui apportent chacune une réponse à l’un des mécanismes mentionnés ci-dessus :
- Contre la résistance que suscite la nouveauté elle-même : la phase de divergence retarde délibérément l’évaluation jusqu’à ce que les idées soient pleinement développées, afin qu’une idée ne soit pas écartée avant d’avoir pu montrer tout son potentiel.
- Contre les préjugés inconscients : cette même phase de divergence crée une sécurité psychologique explicite, précisément au moment où l’incertitude est à son comble.
- Pour susciter l’adhésion : les phases de convergence et d’action structurent la manière dont une idée est évaluée et portée plus loin — à l’aide d’outils qui identifient les points forts et les préoccupations plutôt qu’un simple « pouce vers le haut » ou « pouce vers le bas », et avec un plan concret indiquant qui doit soutenir l’idée.
- Pour la transition entre l’exploration et l’exploitation : un facilitateur veille activement au moment où un groupe passe d’un mode à l’autre, plutôt que de laisser cette transition au hasard.
Sans cet accompagnement, une organisation reste constamment bloquée dans la phase de génération — enthousiaste, énergique, mais finalement sans résultat.
Le cœur du problème
Le problème réside rarement dans un manque de créativité
C’est le fossé entre la conception d’une idée et sa pérennisation face à des résistances prévisibles — structurelles, psychologiques et organisationnelles — qui ne peut être comblé que grâce à un soutien. Ce fossé ne se comble pas par davantage d’enthousiasme. Il se comble grâce à un processus qui sait quand diverger, quand converger, et comment obtenir un soutien pour une idée avant qu’elle ne soit intégrée à l’organisation.
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