Les styles de résolution de problèmes correspondent à des préférences naturelles et cohérentes dans la manière dont les individus abordent le changement, traitent l’information et prennent des décisions lorsqu’ils résolvent des problèmes. Ils sont scientifiquement mesurables grâce à l’évaluation VIEW, qui distingue trois dimensions : l’orientation vers le changement, le mode de traitement des données et le mode de prise de décision. Ces styles sont neutres sur le plan des valeurs — il n’y a pas de styles meilleurs ou pires — mais les équipes qui connaissent et exploitent ces différences résolvent les problèmes de manière manifestement plus rapide et plus créative.
Le style n’est pas une compétence
Commençons par dissiper un malentendu. « Il n’est pas créatif » est une affirmation qui porte sur une compétence ou un niveau. Un style de résolution de problèmes, en revanche, renvoie à autre chose : non pas à quel point une personne résout bien les problèmes, mais comment elle préfère naturellement s’y prendre. Deux collègues tout aussi talentueux peuvent aborder un même problème de manière totalement différente : l’un en améliorant pas à pas ce qui existe déjà, l’autre en remettant tout en question.
Ces deux approches ont leur valeur, selon les situations. Le problème survient lorsque les équipes ne reconnaissent pas cette différence : l’« améliorateur » est alors qualifié de « conservateur » et l’« innovateur » de « chaotique », et l’équipe perd précisément cette dynamique qui pourrait la rendre productive.
Une deuxième nuance : le style est une préférence, pas un carcan. Celui qui connaît son propre style peut choisir consciemment un comportement différent lorsque la situation l’exige. Cette capacité — la flexibilité cognitive — s’acquiert par l’entraînement, et elle commence par la connaissance de soi.
Les trois dimensions de l’évaluation VIEW
VIEW : An Assessment of Problem Solving Style, développé par Selby, Treffinger et Isaksen, mesure trois dimensions indépendantes :
1. Orientation vers le changement : Explorateur ou Développeur
Comment gérez-vous le changement, la structure et l’autorité ? Les explorateurs recherchent la nouveauté radicale : ils remettent en question les cadres établis, aiment se lancer dans l’inconnu et s’ennuient face à l’optimisation. Les développeurs innovent au sein de l’existant : ils améliorent pas à pas, s’appuient sur ce qui fonctionne et veillent à ce que l’innovation soit également applicable.
Les organisations ont besoin des deux : les explorateurs sans développeurs produisent des idées qui ne voient jamais le jour ; les développeurs sans explorateurs s’optimisent jusqu’à perdre toute pertinence.
2. Mode de traitement de l’information : externe ou interne
Où préférez-vous traiter l’information ? Les personnes ayant une préférence externe pensent en parlant : elles ont besoin d’interaction pour formuler leurs pensées et s’épanouissent lors de sessions animées. Les personnes ayant une préférence interne réfléchissent d’abord, puis s’expriment : elles traitent le mieux l’information en silence et apportent des contributions mûrement réfléchies — si on leur en laisse l’espace.
Cela explique pourquoi les séances de brainstorming classiques passent systématiquement à côté de la moitié du potentiel de réflexion : les interventions libres au sein du groupe favorisent les processeurs externes, tandis que les processeurs internes ne parviennent jamais à exprimer leurs meilleures idées. Une bonne animation alterne donc les formes de travail silencieuses et individuelles avec l’interaction.
3. Mode de prise de décision : axé sur la tâche ou axé sur la personne
Qu’est-ce qui prime lorsque vous prenez des décisions ? Les décideurs axés sur la tâche s’appuient sur la logique, les critères et les résultats ; ils recherchent l’option objectivement la meilleure. Les décideurs axés sur la personne évaluent d’abord l’impact sur les individus, l’adhésion et l’harmonie ; ils recherchent l’option soutenue par le groupe.
Là encore : il n’y a pas de style meilleur ou pire. Une décision logiquement cohérente mais qui ne bénéficie d’aucun soutien est tout aussi inutile qu’une décision soutenue par tous mais dont le fond est bancal.
Ce que cela signifie pour les équipes
La force pratique des styles de résolution de problèmes réside dans le travail d’équipe :
Composition de l’équipe. Les équipes homogènes se sentent à l’aise et prennent des décisions rapidement — mais elles ont systématiquement les mêmes angles morts. Les équipes cognitivement diverses ont plus de mal à s’accorder, mais obtiennent de meilleurs résultats face à des problèmes complexes. Les recherches sur l’intelligence collective le confirment : la diversité des styles de pensée permet de mieux prédire les performances d’une équipe que la somme des QI individuels.
Prévention des conflits. De nombreux « conflits de personnalité » au sein des équipes sont en réalité des différences de style. Lorsqu’une équipe connaît ses profils VIEW, « il ralentit toujours tout » se transforme en « elle prend des décisions axées sur les tâches et moi sur les personnes — vérifions les deux ». Le même comportement, une conversation totalement différente.
Facilitation et leadership. Quiconque anime une session ou un groupe peut adapter le processus aux styles présents : des séances d’écriture silencieuses pour les « Processeurs internes », un espace d’exploration pour les « Explorateurs », des questions de mise en œuvre pour les «Développeurs».
C’est pourquoi le modèle VIEW est entièrement intégré à la certification CPS 6.1 pour facilitateurs : chaque participant reçoit son propre retour VIEW et apprend à gérer de manière productive les différences de style.
VIEW par rapport aux autres évaluations
« Encore un test ? » : c’est une réaction tout à fait légitime — le marché regorge de modèles de couleurs et de typologies, et bon nombre d’équipes en ont déjà passé trois. Voici cinq raisons pour lesquelles VIEW se distingue :
Spécifiquement axé sur la résolution de problèmes.
Les modèles de personnalité généraux (MBTI, DISC, Insights) décrivent qui vous êtes de manière générale. VIEW mesure la manière dont vous abordez un problème que vous n’avez pas encore résolu — comment vous gérez le changement, l’information et les décisions en situation d’incertitude. C’est précisément ce comportement qui compte en matière d’innovation, de changement et de travail d’équipe. Les tests de personnalité répondent à la question « qui » ; VIEW répond à la question « comment ».
Des dimensions continues, pas de cases toutes faites.
VIEW ne génère ni type à quatre lettres ni couleur. Chacune des trois dimensions est une échelle continue : votre profil indique où se situent vos préférences et à quel point elles sont marquées. C’est plus proche de la réalité qu’une case toute faite — et cela évite qu’une étiquette ne prenne une vie propre.
Validé scientifiquement.
VIEW a été développé par Selby, Treffinger et Isaksen, dans le cadre d’un axe de recherche de plus de quarante ans consacré à la résolution créative de problèmes. Les données de fiabilité et de validité ont été publiées ; l’outil s’appuie sur plus de quatre-vingts articles évalués par des pairs et trente thèses de doctorat, et il a été utilisé par des centaines de milliers de professionnels à travers le monde. De nombreuses typologies populaires ne satisfont pas à ces critères.
Conçu pour être neutre sur le plan des valeurs.
Il n’y a pas de « bons » ou de « mauvais » profils : un « Explorateur » n’est pas plus créatif qu’un « Développeur », un « processeur interne » n’est pas moins engagé qu’un « processeur externe ». Cela élimine la tentation de répondre de manière socialement acceptable et évite les étiquettes qui enferment les personnes dans des cases. L’outil encourage la flexibilité plutôt que le cloisonnement.
Un complément, pas un remplacement.
VIEW n’entre pas en conflit avec ce que votre équipe faisait déjà. Le MBTI ou Insights décrivent qui sont les personnes ; VIEW décrit comment elles abordent un problème — deux langages qui peuvent coexister. La différence réside dans l’utilisation : un profil VIEW ne devient vraiment intéressant qu’aux côtés des profils du reste de l’équipe, comme point de départ pour des accords de travail concrets sur la manière dont l’équipe se réunit, prend des décisions et gère les désaccords.
L’évaluation et le retour d’information sont assurés par un praticien VIEW certifié, qui transpose les résultats dans le contexte de l’équipe.
S’initier aux styles de résolution de problèmes
Trois approches, en fonction de votre situation :
Pour votre équipe. Faites réaliser une évaluation VIEW de l’équipe avec un retour d’information guidé : chaque membre de l’équipe reçoit son profil et l’équipe apprend à tirer parti de ses différences. Souvent combiné à une évaluation du climat d’innovation (SOQ) — les styles révèlent comment les individus pensent, tandis que le climat ou l’environnement permet cette réflexion.
Pour vous-même, en tant que coach, consultant ou facilitateur. Devenez praticien certifié VIEW et ajoutez un outil scientifiquement validé à votre boîte à outils. o2c2 accompagne les consultants et conseillers dans ce parcours.
Pour votre organisation. Intégrez la prise de conscience des styles dans un parcours plus large autour de la capacité d’innovation — du développement d’équipe à la formation de facilitateurs.
Vous vous demandez ce que les styles de résolution de problèmes peuvent apporter à votre équipe ? Prenez un rendez-vous pour un entretien de prise de contact.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre un style de résolution de problèmes et une compétence ?
Une compétence indique votre niveau de maîtrise d’une tâche et peut être développée pour atteindre un niveau supérieur. Un style indique la manière dont vous préférez naturellement aborder les choses et est neutre sur le plan des valeurs : un « Explorateur » n’est pas plus créatif qu’un « Développeur » — ils font simplement preuve de créativité différemment. C’est pourquoi un profil de style ne prédit pas les performances, mais indique quelle approche donne de l’énergie à une personne et où se situent ses angles morts.
Quelle est la différence entre VIEW et les tests de personnalité tels que le MBTI ou le DISC ?
Trois différences.
Focus : les modèles de personnalité décrivent qui vous êtes de manière générale, tandis que VIEW mesure spécifiquement la manière dont vous abordez les problèmes — c’est-à-dire le comportement qui compte en matière d’innovation et de changement.
Fondement : VIEW s’appuie sur des données publiées concernant la fiabilité et la validité, issues de recherches évaluées par des pairs, un critère que de nombreuses typologies populaires ne remplissent pas.
Conception : VIEW ne distingue pas les « bons » profils des « mauvais », il n’y a donc pas de réponses socialement souhaitables ni d’étiquettes — il mesure les préférences sur trois dimensions continues au lieu de classer les personnes dans un type ou une catégorie.
Mon style peut-il changer ?
Votre préférence naturelle reste assez stable au fil du temps. Ce qui se développe, en revanche, grâce à la prise de conscience et à la pratique, c’est votre capacité à agir en dehors de vos préférences lorsque la situation l’exige — c’est ce qu’on appelle la flexibilité cognitive. L’objectif d’un parcours VIEW n’est donc pas de changer votre style, mais d’élargir votre répertoire.
Existe-t-il une composition d’équipe idéale ?
Non. Il ne s’agit pas de trouver le « bon mélange », mais de prendre conscience : une équipe homogène qui connaît ses angles morts peut les compenser ; une équipe diversifiée qui ne comprend pas ses différences s’enlise dans les conflits. L’évaluation modifie surtout le discours — on passe d’un conflit de caractère à une différence de style.
Combien de temps prend un évaluation VIEW ?
Le questionnaire lui-même prend environ quinze minutes à remplir, en ligne. La valeur réside dans le retour d’information : individuel ou en équipe, accompagné par un praticien VIEW certifié qui traduit les profils dans le contexte concret de l’équipe.