L’histoire intellectuelle de la science de la créativité
L’approche scientifique de la créativité n’est pas née de rien. Elle est le résultat de plus de quatre-vingts ans de recherche et d’expérience pratique. Les racines de cette discipline remontent à des pionniers tels qu’Alex Osborn, qui a jeté les bases de la méthode du brainstorming dans les années 1930. Osborn s’est rendu compte que le plus grand obstacle à la créativité n’était pas le manque d’idées, mais la critique prématurée qui étouffait les nouvelles pensées dans l’œuf. Cela a conduit à l’élaboration du modèle Osborn-Parnes Creative Problem Solving (CPS), perfectionné par Sidney Parnes et Ruth Noller à l’ancien Center for Studies in Creativity.
L’évolution de ces modèles a abouti au cadre conceptuel CPS 6.1™ actuel, développé par le Dr Scott Isaksen. Ce cadre offre une méthodologie structurée pour explorer les défis, générer des idées et préparer l’action. Il s’agit d’une vision fondamentalement différente du développement organisationnel, dans laquelle la créativité n’est pas considérée comme un éclair de génie, mais comme une discipline qui peut être facilitée et développée. Au Benelux, cette approche a été popularisée par des experts tels que Luc De Schryver, qui a introduit la vision systémique de l’innovation dans la région néerlandophone.
Rendre visible l’invisible : le questionnaire SOQ (Situational Outlook Questionnaire)
L’un des outils de diagnostic les plus puissants de la boîte à outils o2c2 est le questionnaire SOQ (Situational Outlook Questionnaire). Le SOQ est conçu pour mesurer le climat organisationnel propice à la créativité et au changement. [4, 8] Il est important de faire la distinction entre culture et climat. Alors que la culture fait référence aux valeurs, traditions et croyances profondément enracinées qui ne changent que très lentement, le climat fait référence aux modèles de comportement observables dans l’environnement de travail quotidien. Le climat est l’expérience de la vie quotidienne sur le lieu de travail ; c’est l’atmosphère qui détermine si les gens osent exploiter leur potentiel créatif.
La valeur scientifique du SOQ réside dans le fait qu’il s’appuie sur plus de 55 ans de recherche. Cet outil mesure neuf dimensions cruciales qui déterminent si un environnement stimule ou entrave l’innovation. En quantifiant ces dimensions, les dirigeants obtiennent une image objective des « barrières invisibles » au sein de leur organisation, de leurs départements et de leurs équipes.
Les neuf dimensions du climat d’innovation
Les neuf dimensions du SOQ offrent une image multidimensionnelle de la façon dont les employés perçoivent leur environnement de travail. Vous trouverez ci-dessous une description de ces dimensions et de leur impact sur le processus d’innovation.
Défi et engagement Le degré d’attachement émotionnel des individus aux objectifs et à la vision de l’organisation. Des scores élevés indiquent un climat dans lequel les personnes sont énergiques et dévouées.
Liberté : le degré d’autonomie et d’indépendance ressenti par les personnes. Cela détermine si les employés se sentent libres de prendre des initiatives et de définir leurs propres parcours professionnels.
Confiance et ouverture : la sécurité émotionnelle dans les relations. Un climat de confiance permet aux personnes de partager leurs idées sans craindre le ridicule ou le rejet.
Temps consacré aux idées : le temps disponible pour élaborer et développer de nouveaux concepts. Dans un climat où le temps est compté, la créativité meurt souvent prématurément.
Espièglerie et humour : la présence de spontanéité et de décontraction. Une atmosphère détendue abaisse le seuil de la pensée non conventionnelle et de l’expérimentation.
Conflit : présence de tensions personnelles et émotionnelles (dimension négative). Des scores élevés indiquent des frictions qui détournent l’attention du travail vers des problèmes interpersonnels.
Soutien aux idées : manière dont les nouvelles idées sont accueillies. Sont-elles immédiatement rejetées (« nous avons déjà essayé cela ») ou ont-elles une chance de se développer ?
Débat : l’apparition de divergences d’opinion et de discussions sur le fond. Contrairement au conflit, le débat est constructif et aide à affiner les idées.
Prise de risque : la volonté de faire face à l’incertitude. Dans quelle mesure l’organisation ose-t-elle se lancer dans l’inconnu sans que chaque échec soit immédiatement sanctionné ?
Assess your own climate
The SOQ allows organizations to assess their own climate in relation to that of innovative, average, and stagnant organizations. Longitudinal studies show that innovative companies score significantly higher than stagnant companies in almost all positive areas. The table below illustrates these differences on a scale of 0 to 300.
These figures clearly show a causal link: the healthier the climate, the greater the chances of commercial success and product innovation. For a manager, this is crucial because it translates the abstract term “culture of innovation” into measurable behaviors that can be directly managed. It is the transition from conjecture to certainty.
The nine dimensions of the innovation climate
The nine dimensions of the SOQ provide a multidimensional picture of how employees perceive their work environment. Below is a description of these dimensions and their impact on the innovation process.
Challenge and commitment: The degree to which people are emotionally attached to the organization’s goals and vision. High scores indicate a climate in which people are energetic and dedicated.
Freedom: The degree of autonomy and independence that people feel. This determines whether employees feel free to take initiative and define their own career paths.
Trust and openness: Emotional security in relationships. A climate of trust allows people to share their ideas without fear of ridicule or rejection.
Time devoted to ideas: The time available to develop and expand new concepts. In a climate where time is limited, creativity often dies prematurely.
Playfulness and humor: the presence of spontaneity and relaxation. A relaxed atmosphere lowers the threshold for unconventional thinking and experimentation.
Conflict: presence of personal and emotional tensions (negative dimension). High scores indicate friction that diverts attention from work to interpersonal issues.
Support for ideas: how new ideas are received. Are they immediately rejected (“we’ve already tried that”) or are they given a chance to develop?
Debate: the emergence of differences of opinion and substantive discussions. Unlike conflict, debate is constructive and helps refine ideas.
Risk-taking: the willingness to deal with uncertainty. To what extent does the organization dare to venture into the unknown without every failure being immediately punished?
Identifier les préférences individuelles : l’évaluation VIEW
Alors que le SOQ examine l’environnement, l’évaluation VIEW se concentre sur l’individu et ses préférences en matière de résolution de problèmes. VIEW signifie « An Assessment of Problem Solving Style » (évaluation du style de résolution de problèmes) et est un outil puissant et scientifiquement validé utilisé depuis plus de 20 ans pour comprendre comment les gens réagissent instinctivement au changement et aux défis complexes.
Le principe fondamental de VIEW est que le style de résolution de problèmes de chacun est neutre en termes de valeur. Il n’y a pas de « bonne » façon de résoudre les problèmes, il n’y a que différentes façons. En rendant ces préférences visibles, les équipes peuvent transformer les tensions naturelles qui surgissent lors de la collaboration en synergie.
VIEW examine les préférences des individus en matière de résolution de problèmes dans trois domaines clés, chacun représentant une partie différente du processus créatif.
Cette dimension évalue la réaction d’un individu face aux limites, aux règles et à l’organisation lorsqu’il est confronté à de nouveaux défis. Les Explorateurs et les Développeurs se situent aux extrémités de ce spectre.
• Les Explorateurs aiment briser les systèmes. Ils trouvent les structures contraignantes et préfèrent les solutions radicales et originales. Ce sont souvent eux qui proposent de nouvelles idées qui changent les règles du jeu.
• À l’inverse, la structure aide les développeurs. Ils se concentrent sur de petites améliorations et veillent à ce que les idées soient réalisables et utilisables dans le cadre des règles actuelles. Ils sont très précis et travaillent rapidement.
Cette dimension examine la tendance à traiter l’information dans des contextes de résolution de problèmes. Dans cette section, nous parlons des processeurs internes et externes.
• Les externes préfèrent discuter avec d’autres personnes pour réfléchir. Ils aiment parler à voix haute de leurs idées et obtenir immédiatement des commentaires pour les améliorer.
• Les processeurs internes réfléchissent en silence, ont besoin de temps pour réfléchir avant de partager leurs idées. Ils veulent réfléchir au calme avant de proposer un plan.
Cette dimension examine la tendance à traiter l’information dans des contextes de résolution de problèmes. Dans cette section, nous abordons les processeurs internes et externes.
• Les Externes préfèrent discuter avec les autres pour réfléchir. Ils aiment exprimer leurs idées à voix haute et obtenir un retour immédiat afin de les améliorer.
• Les Internes réfléchissent en silence et ont besoin de temps pour réfléchir avant de partager leurs idées. Ils veulent réfléchir calmement avant de proposer un plan.
De statistiek
Indrukwekkende statistieken ondersteunen de psychometrische kracht van VIEW. Het instrument vertoont een aanzienlijke mate van interne consistentie, ondersteund door een normgroep van meer dan 80.000 respondenten.
|
VIEW-schaal
|
Oriëntatie tot Verandering |
Wijze van Gegevens verwerken |
Wijze van Beslissen |
| Gemiddelde score |
73,80 |
30,59 |
33,47 |
| Standaardafwijking |
16,68 |
9,28 |
8,57 |
| Cronbach’s alfa |
0,88 |
0,85 |
0,84 |
Deze informatie is erg nuttig voor een team. Een teamleider zal de manier waarop vergaderingen worden opgezet aanpassen om internen de tijd te geven die ze nodig hebben om na te denken, wanneer hij of zij weet dat de meeste mensen in het team internen zijn. Zo wordt voorkomen dat nuttige informatie verloren gaat alleen omdat het proces verkeerd was. De wetenschappelijk onderbouwde methode verschilt van een regulier coachingprogramma, omdat het deze “menselijke uitdagingen” omzet in prestatiebevorderende factoren.
La différence entre les résultats obtenus avec l’approche scientifique et ceux obtenus avec le coaching traditionnel
Une question fréquemment posée est de savoir en quoi cette méthode diffère du coaching managérial traditionnel. La réponse réside dans le passage de l’intuition subjective à la mesure objective et à l’intégration systémique. Le coaching traditionnel met souvent l’accent sur les barrières individuelles et psychologiques d’une manière qui est déconnectée du contexte organisationnel ou des résultats tangibles en matière d’innovation.
Les problèmes liés aux méthodes traditionnelles
De nombreuses méthodes traditionnelles s’avèrent inefficaces car elles ne tiennent pas compte des besoins individuels. Elles utilisent des plans « universels » qui ne tiennent pas compte du fonctionnement de l’organisation. Parmi les autres problèmes, on peut citer :
• Une vision à court terme : on recherche des gains rapides pour remonter le moral, mais on ne s’attaque pas aux problèmes structurels majeurs.
• Absence de responsabilité : il est difficile de démontrer l’efficacité d’un programme de coaching sans critères de mesure clairs.
• Lutter contre les symptômes : pour impliquer davantage les employés dans l’entreprise, les entreprises offrent des avantages supplémentaires, mais elles ne s’attaquent pas au véritable problème, à savoir un mauvais environnement de travail.
L’approche o2c2, en revanche, est fondée sur des preuves. Cela signifie que chaque action est basée sur les données du SOQ et du VIEW. Au lieu de deviner pourquoi une équipe ne performe pas bien, on examine les scores sur des dimensions telles que « Soutien aux idées » ou « Prise de risques ».
La différence entre les résultats obtenus avec l’approche scientifique et ceux obtenus avec le coaching traditionnel
Une question fréquemment posée est de savoir en quoi cette méthode diffère du coaching managérial traditionnel. La réponse réside dans le passage de l’intuition subjective à la mesure objective et à l’intégration systémique. Le coaching traditionnel met souvent l’accent sur les barrières individuelles et psychologiques d’une manière qui est déconnectée du contexte organisationnel ou des résultats tangibles en matière d’innovation.
Les problèmes liés aux méthodes traditionnelles
De nombreuses méthodes traditionnelles s’avèrent inefficaces car elles ne tiennent pas compte des besoins individuels. Elles utilisent des plans « universels » qui ne prennent pas en considération
L’approche scientifique par rapport au coaching traditionnel : la différence en termes de résultats
L’une des questions les plus fréquemment posées est de savoir en quoi cette méthodologie se distingue du coaching managérial traditionnel. La réponse réside dans le passage de l’intuition subjective à la mesure objective et à l’intégration systémique. Le coaching traditionnel se concentre souvent sur l’individu et les barrières psychologiques d’une manière qui est déconnectée du contexte organisationnel ou des résultats concrets en matière d’innovation.
Les pièges des méthodes conventionnelles
De nombreuses approches traditionnelles souffrent d’un manque de personnalisation. Elles utilisent des plans « universels » qui ne tiennent pas compte de la dynamique spécifique de l’organisation. D’autres limites sont :
- Une vision à court terme : on recherche des succès rapides pour booster le moral, mais les problèmes structurels fondamentaux ne sont pas traités.
- Manque de responsabilité : sans points de mesure clairs, il est difficile de prouver l’efficacité d’un programme de coaching.
- Traitement des symptômes : on tente d’accroître l’engagement des employés en leur offrant des avantages supplémentaires, tandis que la cause réelle — un climat de travail défavorable — reste intacte.
À l’inverse, l’approche d’o2c2 est fondée sur des preuves. Cela signifie que chaque intervention est basée sur les données obtenues à partir du SOQ et du VIEW. Au lieu de deviner pourquoi une équipe n’est pas performante, on analyse les scores sur des dimensions telles que « Soutien aux idées » ou « Prise de risques »
et le fonctionnement de l’organisation. Parmi les autres problèmes, citons :
• Une vision à court terme : on recherche des gains rapides pour remonter le moral, mais on ne s’attaque pas aux problèmes structurels majeurs.
• Absence de responsabilité : il est difficile de démontrer l’efficacité d’un programme de coaching sans critères de mesure clairs.
• Lutter contre les symptômes : pour impliquer davantage les employés dans l’entreprise, les entreprises offrent des avantages supplémentaires, mais elles ne s’attaquent pas au véritable problème, à savoir un mauvais environnement de travail.
L’approche o2c2, en revanche, est fondée sur des preuves. Cela signifie que chaque action est basée sur les données du SOQ et du VIEW. Au lieu de deviner pourquoi une équipe ne performe pas bien, on examine les scores sur des dimensions telles que « Soutien aux idées » ou « Prise de risques ».
La puissance de la méthode systématique
La méthode scientifique intègre trois dimensions : l’individu (VIEW), l’environnement (SOQ) et le processus (CPS 6.1™). Lorsque ces trois dimensions sont harmonisées, il en résulte un effet synergique. Des études montrent que les équipes qui sont facilitées de cette manière génèrent jusqu’à 400 à 600 % d’idées en plus et développent 250 % de solutions de haute qualité en plus.
Ceci est réalisé grâce à :
- L’optimisation métacognitive : les équipes apprennent non seulement à résoudre des problèmes, mais aussi à diriger leur propre processus de réflexion.
- Communication basée sur les données : un langage commun est créé pour discuter des différences, ce qui renforce la sécurité psychologique.
- Garantie structurelle : l’innovation devient partie intégrante des opérations quotidiennes grâce à l’utilisation du suivi des indicateurs clés de performance et à la prise de décision fondée sur des preuves.
Innovation et engagement des employés : un lien de causalité
Un avantage souvent négligé d’un climat d’innovation fondé sur des données scientifiques est son impact direct sur l’engagement des employés. La baisse mondiale de l’engagement et de la productivité est une tendance préoccupante, souvent causée par des employés qui ne se sentent pas soutenus dans leur rôle ou qui n’ont pas l’impression d’avoir la possibilité d’exprimer leurs propres idées.
Les dimensions SOQ « Soutien aux idées » et « Liberté » sont directement corrélées à la motivation intrinsèque. Lorsque les employés ont le sentiment que leurs suggestions sont prises au sérieux et qu’ils ont l’autonomie nécessaire pour prendre des initiatives, leur participation proactive augmente. Cela crée une spirale positive qui s’autoalimente : un climat favorable conduit à un comportement plus innovant, ce qui augmente à son tour l’engagement et le bien-être des employés.
De plus, l’approche scientifique aide à maîtriser le « côté obscur de la créativité ». Les employés innovants peuvent parfois susciter involontairement la jalousie ou l’hostilité de leurs collègues qui les considèrent comme une menace pour le statu quo. En présentant l’innovation comme une dynamique collective — étayée par des données objectives sur la contribution unique de chacun (VIEW) —, ces frictions sont réduites et la cohésion sociale renforcée.
Conclusion : de l’intuition à l’impact
La science de la créativité offre un cadre de réflexion solide pour rendre mesurables et contrôlables les forces auparavant invisibles au sein d’une organisation. En utilisant des outils tels que le Situational Outlook Questionnaire (SOQ) et l’évaluation VIEW, les organisations peuvent s’éloigner d’une approche ad hoc de l’innovation et construire une culture durable du renouveau.
Les principales conclusions pour les organisations qui souhaitent s’engager dans cette voie sont les suivantes :
- Mesurez le climat, pas seulement la culture : concentrez-vous sur les comportements observables qui ont une influence directe sur l’innovation.
- Valorisez la diversité cognitive : utilisez VIEW pour identifier les styles de résolution de problèmes uniques de vos collaborateurs et les exploiter de manière productive.
- Optez pour des interventions fondées sur des preuves : abandonnez le coaching « universel » et basez vos décisions sur des données objectives.
- Ancrez l’innovation de manière systémique : intégrez la créativité dans l’ADN de l’organisation grâce à des processus structurés tels que CPS 6.1.
En adoptant cette approche scientifiquement fondée, les organisations transforment leurs équipes en des résolveurs de problèmes efficaces qui non seulement relèvent les défis d’aujourd’hui, mais savent également tirer parti des opportunités uniques de demain. Il en résulte une organisation agile et résiliente, prête pour l’avenir, où la créativité n’est pas un mystère, mais un moteur mesurable de réussite.
Sources :
- Situation Outlook Questionnaire | Axiom Marketing - Positively Different Marketing, https://axiomcom.com/axiom-toolbox/situation-outlook-questionnaire/
- SOQ: Situational Outlook Questionnaire - Better Change Tools, https://betterchangetools.com/soq/
- Situational Outlook Questionnaire - Bluegreen Learning, https://bluegreenlearning.com/wp-content/uploads/2019/10/Sample-SOQ-Team-Report.pdf
- ABOUT THE SITUATIONAL OUTLOOK QUESTIONNAIRE® (SOQ) - Bluegreen Learning, https://bluegreenlearning.com/wp-content/uploads/2019/10/soq-overview.pdf
- Untitled, https://scispace.com/pdf/problem-solving-style-a-new-approach-to-understanding-and-cp91q4sl5
- Defining and Assessing Problem-Solving Style: Design and Development of a New Tool, https://www.researchgate.net/publication/264365186_Defining_and_Assessing_Problem-Solving_Style_Design
- Evidence Supporting VIEW | Better Change Tools, https://betterchangetools.com/wp-content/uploads/2023/12/Evidence-Supporting-VIEW.pdf
- Why Traditional Coaching Fails in Business Growth - Assured Strategy, https://www.assuredstrategy.com/articles/why-traditional-coaching-fails-in-business-growth/
- Coaching vs. Managing: The Hidden Catalyst for Organisational Growth, https://thecompliancedigest.com/coaching-vs-managing-the-hidden-catalyst-for-organisational-growth
- Can the Dark Side of Employee Innovative Behavior Be Mitigated by Frequency of Supervisor Interaction? Analyzing the Moderated Mediation of Envy and Ostracism Through Frequency of Supervisor Interaction - PubMed Central, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12649425/
- Psychometrics: Measuring the Invisible World of the Mind | by YuYu | Oct, 2025 - Medium, https://medium.com/@ycyukichen/psychometrics-measuring-the-invisible-world-of-the-mind-47b5e1e3c9e0
- Emerging Trends in Psychometric Assessments: AI and Machine Learning Impact, https://blogs.psico-smart.com/blog-emerging-trends-in-psychometric-assessments-ai-and-machine-learning-impact
- Why 90% of Management Training Fails (And How AI Coaching Fixes It) - Cloverleaf, https://cloverleaf.me/blog/ai-coaching-vs-traditional-management-training/
- When Coaching Meets Data | IE Insights - IE University, https://www.ie.edu/insights/articles/when-coaching-meets-data/