Bijna dertig jaar zit ik nu aan tafel met teams, en één patroon keert steeds terug. Op papier zit het goed: verschillende disciplines, verschillende achtergronden, verschillende generaties rond dezelfde tafel. Precies wat we als organisaties willen. Toch merk ik in veel teams dat die mix niet oplevert wat ervan verwacht werd. Er komt niet méér inzicht uit, wel méér gedoe.
Mijn verklaring: de diversiteit die ertoe doet, lees je niet af van een organigram. Het gaat om cognitieve diversiteit: hoe mensen informatie verwerken, hoe ze met verandering omgaan en hoe ze tot een beslissing komen. Blijft dat onbenoemd, dan wordt verschil geen kracht maar wrijving. De ene collega lijkt “te traag”, de andere “te ongeduldig”, en niemand ziet dat ze gewoon een ander pad naar dezelfde oplossing nemen.
Maakt het uit of je dat verschil kent? Ik hoor die vraag vaak, meestal met een licht sceptische ondertoon, en terecht. Gelukkig bestaat er een experiment dat precies dat toetst. Het antwoord is interessanter dan een simpel ja, want het zegt ook wat er niet toe doet.
Eerst: wat bedoel ik met cognitieve diversiteit?
Ik heb het niet over persoonlijkheid. Een persoonlijkheidstest vertelt je wie je bent. Een probleemoplossingsstijl beschrijft hoe je het liefst een probleem aanpakt zodra het op tafel ligt. VIEW, het instrument waarmee ik dat in kaart breng, meet drie dimensies. Geen types, geen kleuren, geen letters: drie continue schalen.
Oriëntatie op Verandering (Verkenner ↔ Ontwikkelaar). Sommige mensen starten het liefst met een leeg blad en breken het kader open. Anderen verbeteren wat er al staat, stap voor stap. Een Verkenner die een gesloten beslissing heropent, is niet weerspannig. Hij doet wat zijn voorkeur voorspelt zodra hij een betere ingang ziet.
Wijze van Verwerking (Extern ↔ Intern). Sommigen denken hardop, midden in het gesprek. Anderen hebben stilte nodig om iets door te denken voor ze het zeggen. Een vergadering die voor de eerste groep vlot loopt, voelt voor de tweede als een stroom waar je nooit tussen komt.
Manier van Beslissen (Persoon ↔ Taak). De ene helft van een team weegt vooral de impact op mensen. De andere helft kijkt eerst naar de impact op het werk. Veel veranderingstrajecten lopen vast omdat ze één van de twee negeren.
Geen van de zes uitersten is beter. Er is geen “goede” plek op een schaal. Interessant wordt het pas naast de profielen van de anderen in hetzelfde team. Waar persoonlijkheidstests antwoord geven op wie je bent, beantwoordt VIEW hoe je een probleem aanpakt.
Wat er gebeurt zodra de druk oploopt
Een team dat in rustig weer prima samenwerkt, ziet er een paar weken later soms heel anders uit. De deadline schuift naar voren. De opdrachtgever past de scope aan. Er duikt een complexe uitdaging op waar niemand een draaiboek voor heeft. Precies nu is er geen tijd meer voor een gesprek over hoe je samenwerkt, en juist nu worden de verschillen het scherpst.
Je kent het misschien. De Verkenner wil het kader openbreken, omdat “zo halen we dit nooit”. De Ontwikkelaar wil vasthouden aan wat al werkt. De externe verwerker zegt meteen wat hij vindt, terwijl de interne verwerker nog aan het nadenken is wanneer de richting al is gekozen. De een wil eerst weten wat dit voor de mensen betekent, de ander wil eerst de taak rond krijgen. Elk van hen heeft gelijk vanuit de eigen stijl. Samen lijkt het alsof het team uit elkaar valt. Ik zie dat vaak in teams die op een gewone dag uitstekend functioneren.
Het onderzoek wijst in dezelfde richting. Kelly en Karau (1999) lieten groepen kiezen welk geneesmiddel ze op de markt zouden brengen. De beginvoorkeuren van de leden bleken de eindbeslissing sterker te voorspellen dan de kwaliteit van de beschikbare informatie, en onder tijdsdruk werd dat effect scherper. Wie het eerst een standpunt inneemt, trekt de groep mee, ook als iemand die langer nadenkt het betere argument heeft. Gersick (1988) volgde projectteams en zag dat ze in de eerste helft van hun tijd weinig zichtbaar opschoten, om halverwege abrupt van koers te veranderen. Wat die ommekeer uitlokte, was het besef dat de tijd opraakt. Verschuift de deadline ook nog onderweg, dan wordt dat moment onvoorspelbaar en komt het bij elke collega op een ander tijdstip aan.
Net dan wil je dat de verschillen al benoemd zijn, voordat iedereen in de overlevingsstand schiet. Maar dat is een redenering, en ik ben van nature wantrouwig tegenover redeneringen. Is er ook bewijs?
Het experiment
Dat bewijs is er. Main, Delcourt en Treffinger onderzochten het in een gecontroleerde opzet met twee soorten teams:
- Eén groep kreeg vóór de opdracht feedback over hun VIEW-profiel.
- De andere groep, de controlegroep, kreeg die feedback niet.
Beide groepen kregen daarna dezelfde opdracht, dezelfde tijd en dezelfde beoordelingscriteria. Het enige verschil was of de deelnemers wisten hoe zijzelf en hun teamgenoten problemen aanpakken.
De teams mét feedback scoorden significant beter op creatieve probleemoplossing. Niet “ze voelden zich beter” en niet “het was een inspirerende sessie”. Ze presteerden aantoonbaar beter, op een vooraf vastgelegde maatstaf. Het onderzoek verscheen in 2019 in The Journal of Creative Behavior en wordt samengevat in een overzichtsartikel over twintig jaar VIEW-onderzoek (Isaksen & Hoßbach, 2024).
Ik hecht daar extra waarde aan omdat ik het instrument van dichtbij ken. De Nederlandstalige validatie heb ik in 2010 zelf mee mogen uitvoeren, samen met Scott Isaksen en Jonas Onkelinx. Ik verkoop dit dus niet omdat het een product is. Ik heb het mee helpen bouwen, en daarom wil ik zelf weten of het in de praktijk standhoudt.
Wat er écht het verschil maakt
Je zou kunnen concluderen dat het weten zelf de winst oplevert. Ik denk dat dat een onderschatting is. Het verschil zit in wat een team met dat inzicht doet vóórdat het aan de opdracht begint.
Wie weet dat de een eerst het hele plaatje wil overzien en de ander liever meteen een eerste versie probeert, hoeft daar niet meer over te struikelen. Zo’n team ruziet niet over de volgorde, het plant ervoor. De interne verwerker krijgt de stilte die hij nodig heeft, de externe verwerker een plek om hardop te denken. De Verkenner breekt het kader open, de Ontwikkelaar scherpt het daarna aan.
Een vergelijking: twee ploegen krijgen dezelfde verhuisopdracht. In de eerste weet iedereen wie graag de plattegrond tekent en wie liever meteen de eerste doos draagt. In de tweede weet niemand dat. Beide ploegen zijn even sterk en even gemotiveerd. De eerste verliest gewoon geen tijd aan zoeken en wrijven. Geen magie, alleen wrijvingsverlies dat je wegneemt.
Meer verschil is niet automatisch beter
Hier hoort een nuance bij die in verhalen over diversiteit vaak ontbreekt. “Hoe meer verschillende denkers, hoe beter” klopt niet. Aggarwal, Woolley, Chabris en Malone (2019) vonden een omgekeerd-U-vormig verband tussen de diversiteit aan cognitieve stijlen in een team en de collectieve intelligentie en het leervermogen van dat team. Een gematigde mate van diversiteit werkte het best. Te weinig verschil geeft blinde vlekken, te veel laat de samenwerking vastlopen.
De winst zit dus niet in zoveel mogelijk verschillende stijlen verzamelen. Ze zit in begrijpen welke mix je hebt en daar bewust mee omgaan. Dat vraagt inzicht in het profiel van je eigen team, geen algemene oproep tot meer diversiteit.
Wat je er morgen mee kunt doen
1. Maak verschillen bespreekbaar voordat de opdracht begint. Niet na het eerste conflict en niet in de evaluatie. In het experiment kregen de teams de feedback vooraf. Timing is geen detail.
2. Lees gedrag als stijl, niet als karakter. Wie een besluit heropent, is niet automatisch “tegen verandering”. Wie zwijgt in de vergadering, heeft niet automatisch “geen mening”. Dezelfde gedragingen krijgen een mildere en bruikbaardere betekenis zodra je de stijl erachter kent.
3. Ontwerp het proces rond de stijlen die aanwezig zijn. Een team met veel Interne verwerkers heeft meer aan stille denktijd dan aan nóg een brainstormronde. Een team dat sterk naar Taak neigt, mist misschien iemand die de impact op mensen benoemt. Kijk dus ook naar wie er ontbreekt, niet alleen naar wie er zit.
4. Spreek af hoe jullie met druk omgaan, vóór de druk er is. Wie beslist als de deadline verschuift? Krijgt de interne verwerker bedenktijd voordat er een richting wordt gekozen? En wanneer plannen jullie bewust een moment in om koers te toetsen, in plaats van te wachten tot het alarm vanzelf afgaat? Een afspraak die je in rustig weer maakt, houdt stand wanneer het spannend wordt.
Een eerlijke kanttekening
Eén experiment is geen universele wet. Het laat zien dat inzicht in probleemoplossingsstijl in de onderzochte opzet tot een beter resultaat leidde. Het zegt niet dat elk team in elke context dezelfde winst boekt, en ook niet dat een profiel alleen volstaat. Wat een team met de inzichten doet, blijft doorslaggevend. Daarom is een goede begeleider zo belangrijk.
Die begeleider hoeft niet de leidinggevende te zijn. Het kan een coach, facilitator, projectleider of interne trainer zijn, iemand die het profiel vertaalt naar concrete afspraken. Wie krijgt voor een belangrijke beslissing de vragen vooraf, zodat Interne verwerkers kunnen nadenken voor de vergadering begint? Wie speelt bewust de Ontwikkelaar die de ideeën van de Verkenner aanscherpt in plaats van ze af te schieten? En wie bewaakt dat de impact op mensen én op het werk allebei op tafel komt voor er wordt besloten? Zulke afspraken kosten niets, maar ze ontstaan alleen als iemand het gesprek erover durft te openen.
Van bewijs naar praktijk
Daarom stopt de VIEW-certificering die ik begeleid niet bij het leren lezen van een profiel. Je leert het toepassen: bij jezelf, bij de teams die je begeleidt en in de gesprekken waar de volgende beslissing nog openligt. Je krijgt toegang tot het instrument, begeleiding om het in een echte opdracht in te zetten en een cohort van maximaal zes deelnemers, zodat er ruimte is om te oefenen.
Wil je eerst voelen hoe zo’n gesprek verandert? Schrijf je in voor een gratis VIEW sampler workshop. Je vult VIEW zelf in en je krijgt jouw feedback. Liever eerst even praten? Plan een kennismakingsgesprek van twintig minuten met mij. Vraag me ook naar de volgende certificeringsdatum.
Wil je de brontekst van het onderzoek ontvangen? Laat het me weten, dan stuur ik hem door.
Luc De Schryver
Oprichter O₂C² Consulting
Referenties
- Aggarwal, I., Woolley, A. W., Chabris, C. F., & Malone, T. W. (2019). Frontiers in Psychology. Onderzoek naar het omgekeerd-U-vormige verband tussen cognitieve-stijldiversiteit en collectieve intelligentie van teams.
- Gersick, C. J. G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group development. Academy of Management Journal, 31(1), 9–41.
- Isaksen, S. G., De Schryver, L., & Onkelinx, J. (2010). A Cross Cultural Examination of Creative Problem Solving Style: The Dutch Translation of VIEW. The Journal of Creative Behavior, 44(1), 19–28.
- Isaksen, S. G., & Hoßbach, C. (2024). VIEW: An Assessment of Problem-Solving Style — 20 Years of Progress. Psychological Reports, 129(2), 904–926.
- Kelly, J. R., & Karau, S. J. (1999). Group decision making: The effects of initial preferences and time pressure. Personality and Social Psychology Bulletin, 25(11), 1342–1354.
- Main, L. F., Delcourt, M. A., & Treffinger, D. J. (2019). Effects of Group Training in Problem-Solving Style on Future Problem-Solving Performance. The Journal of Creative Behavior, 53(3), 274–285.
- Selby, E. C., Treffinger, D. J., Isaksen, S. G., & Lauer, K. J. (2004). Defining and Assessing Problem-Solving Style. Journal of Creative Behavior.