Het probleem is eenvoudig: denken mensen op dezelfde manier? Natuurlijk denken we allemaal verschillend. Waarom wordt hier dan niet vaak rekening mee gehouden in onze definities van diversiteit?
Onze denkstijl kan worden gemeten, begrepen en gewaardeerd, wat leidt tot meer persoonlijke voldoening in de werksituatie en in het leven.
Het Observatory of Public Sector Innovation van de OESO publiceerde content over diversiteit en inclusie gebaseerd op een traditionele kijk op diversiteit - ras, geslacht, handicap, opleiding, ervaring, enz. Deze diversiteiten zijn nuttig, maar ze zijn wat we zien met onze ogen of gedefinieerd op voor de hand liggende manieren.
We kunnen niet gemakkelijk in elkaars brein kijken. Het gevaar is dat we iemands ideeën beoordelen op basis van wat we zien, in plaats van op hun denkstijl, die niet gemakkelijk te zien is. Dit verschil staat bekend als cognitieve diversiteit. Het is een nuttige diversiteit voor samenwerking. Voor alle duidelijkheid: deze vorm van cognitieve diversiteit maakt al tientallen jaren deel uit van het innovatie-instrumentarium.
Dr. M. Kirton was een psycholoog en academisch onderzoeker die in de jaren 1960 bestudeerde hoe uitvoerende teams beslissingen namen voor grote veranderingen. Hij keek naar het probleem waarmee de teams werden geconfronteerd en de beslissingen die ze namen. Vervolgens interviewde hij elke leidinggevende over het probleem en de oplossing. Het viel hem op dat sommige leidinggevenden zeer gestructureerd en gedetailleerd waren in hun denken en probleemoplossing. Hij merkte ook op dat anderen bijna het tegenovergestelde deden; leidinggevenden stonden open voor totaal unieke en meer flexibele en spontane oplossingen. Dit werd gepubliceerd als een studie van Management Initiative waarin hij concludeerde dat door de problemen en de oplossingen te bestuderen, hij merkte hij dat oplossingen het probleem vaak niet effectief oplosten. Er werden voorspelbare fouten gemaakt.
Door de probleemoplossers te bestuderen, merkte hij verschillende patronen of denkstijlen op in hoe mensen problemen oplosten. Dit was de cognitieve stijl.
Het viel hem op dat degenen die meer gestructureerd waren de voorkeur gaven aan oplossingen die vanuit een meer gestructureerd proces tot stand waren gekomen; degenen die minder gestructureerd waren gaven de voorkeur aan oplossingen die vanuit een meer open creatief proces waren ontworpen.
Hij concludeerde dat leidinggevenden zich niet bewust waren van hun denkstijl en hoe deze van invloed was op de oplossingen die ze voorstelden. Het gebrek aan bewustzijn van hun persoonlijke denkstijl leidde tot een cognitieve bias in de stijl van oplossingen om een probleem op te lossen.
Als er een unieke oplossing nodig was om het probleem op te lossen, gingen leidinggevenden akkoord met oplossingen die de situatie alleen wijzigden of verbeterden. Omgekeerd wilden sommige leidinggevenden nieuwe benaderingen innoveren wanneer het probleem alleen verbeterd of uitgebreid moest worden.
STIJL VERSUS GEDRAG
Een belangrijk aspect van stijl is dat het niet hetzelfde is als gedrag. Je kunt je stijl niet veranderen, maar wel je gedrag.
Wanneer je jouw voorkeursstijl gebruikt, zal dit gemakkelijk, automatisch en natuurlijk aanvoelen. Je voorkeursstijl zal weinig inspanning of concentratie vergen en je 'normale' resultaat opleveren.
Je bent ook in staat zijn om andere stijlen te gebruiken, maar deze zullen ongemakkelijk aanvoelen, meer moeite kosten en (vooral in het begin) resultaten opleveren waarvan je denkt dat ze minder goed zijn dan wat je gewend bent. We definiëren probleemoplossingsstijlen als volgt:
“Probleemoplossingsstijlen zijn consistente individuele verschillen in de wijze waarop mensen het liefst genererende en focusserende activiteiten plannen en uitvoeren, om helderheid te krijgen, ideeën te produceren en zich voor te bereiden op actie. Voorkeuren zijn natuurlijke neigingen die productiviteit ondersteunen.”
Laat me twee probleemoplossingsstijlen beschrijven. Let bij het lezen op de eigenschappen die het meest op jou lijken; vraag jezelf af welke het meest op jou lijkt.
Probleemoplossingsstijl 1:
· Misschien doe je de dingen liever 'beter'
· Je denkt graag precies en methodisch.
· U lost problemen het liefst op met incrementele verbeteringen en verandering.
· Je geeft de voorkeur aan oplossingen die beproefd en praktisch zijn.
· Je geeft de voorkeur aan groepsconsensus bij het nemen van beslissingen.
Probleemoplossingsstijl 2:
· Je geeft er misschien de voorkeur aan om dingen 'anders' te doen
· U denkt vaak via raakvlakken om ideeën te verkennen.
· U test bij voorkeur veronderstellingen, wat kan leiden tot radicaal denken.
· Je geeft de voorkeur aan het produceren van veel ideeën; sommige kunnen in
eerste instantie wild lijken.
· Je hebt minder oog voor groepsconsensus bij het nemen van beslissingen.
Wat komt het dichtst bij jouw probleemoplossingsstijl? De eerste wordt een ontwikkelende denkstijl genoemd. De tweede heet een verkennende denkstijl. Ben je meer ontwikkelaar of meer verkenner? Het onderzoek vertelt ons dat onze ' probleemoplossingsstijl ' op een continuüm valt ergens tussen sterk ontwikkelaar en sterk verkenner; en een normaal verdeelde Gauss curve heeft. Je cognitieve stijl is aangeboren. Er is geen bewijs dat deze verandert naarmate je ouder, ervaren of statusvoller wordt.. Als je deze eigenschappen bekijkt, zie je misschien verschillen bij kinderen. Herken je ze bij je partner, een zus of broer, of bij degenen met wie je werkt?
Ter verduidelijking gebruik ik deze kenmerken voor een eenvoudige uitleg. In de praktijk kunnen mensen een indicator gebruiken die de 'VIEW' heet. Tijdens de jaren 1990 ontwikkelden de professoren Don Treffinger, Scott Isaksen en Ed Selby de indicator VIEW. Naast de inzichten van Kirton hielpen ook de inzichten van Dunn & Dunn, Kolb en McCarthy.
Welke stijl is beter?
Deze vraag dient geen doel. De ene stijl is niet beter dan de andere. Jouw stijl heeft je succesvol gemaakt. Beide stijlen verkrijgen helderheid, produceren ideeën, en plannan actie. Maar ze doen dat op een andere manier.
Verkenners zijn geweldig als er verschillende ideeën nodig zijn om een probleem op te lossen. Ontwikkelaars zijn geweldig om orde en structuur aan te brengen in een probleem.
Het kan niet genoeg benadrukt worden dat stijl geen capaciteit is. Op welke manier we problemen aanpakken is iets heel anders dan hoe goed we ze kunnen oplossen. Er zijn in de loop der jaren in verschillende landen veel onderzoeken gedaan die deze stelling ondersteunen.
VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID VAN VIEW
Elke veilige beoordeling heeft goede psychometrische eigenschappen van betrouwbaarheid en validiteit nodig. In het algemeen is een instrument betrouwbaar als het meet wat het verondersteld wordt te meten en is het valide als het prestaties accuraat voorspelt.
VIEW meet de verschillende probleemoplossingsstijlen . Deze inzichten helpen bij het creatief probleemoplossen (CPS).
De gouden standaard voor de evaluatie van assessments is The Buros Center for Testing en hun samenvatting van VIEW is als volgt:
“De ontwikkelaars van VIEW hebben een complex en dynamisch construct (creatief probleemoplossen, probleemoplossingsstijl) genomen en geprobeerd het te ontmantelen in drie componentdimensies (Oriëntatie tot Verandering, Wijze van Geggevens Verwerken en Wijze van Beslissen). Ze hebben bewonderenswaardig werk verricht door het instrument in de loop van de tijd te verfijnen, hun structurele model te valideren en adequate validatieondersteuning te bieden.
Buros concludeert:
“De VIEW blijkt te zijn wat het pretendeert te zijn, een maat voor probleemoplossende stijlvoorkeur.”
Dit begrip toepassen
Als je alleen aan een project of probleem werkt, noem dit dan 'Probleem A'. Je kunt Probleem A oplossen op elke manier die voor jou goed voelt.
Stel dat je een team hebt om mee samen te werken. Dit creëert een tweede probleem, 'Probleem B'. Dit is het probleem van het effectief managen van samenwerking om je Probleem A op te lossen.
Wat is nu het grotere probleem? Ik vermoed dat je je teampogingen kunt herinneren waarbij conflicten een goed resultaat in de weg stonden. Als je Probleem B niet als prioriteit oplost, kunnen er twee dingen gebeuren... Je besteedt te veel energie en tijd aan pogingen om het met elkaar eens te worden. Het resultaat is een zwakkere oplossing of het onvermogen om Probleem A effectief op te lossen.
De studie van mensen als probleemoplossers kijkt zelden naar de verschillen in hoe mensen problemen oplossen en wat we kunnen leren door ons begrip van diversiteit uit te breiden. Moeten we bijvoorbeeld onderscheid maken tussen mensen om het probleem dat opgelost moet worden te koppelen aan mensen die de beste denkstijl hebben om het op te lossen?
Implicaties
Het gebrek aan begrip van cognitieve diversiteit kan leiden tot een zwakke samenwerking, omdat mensen niet inzien dat meningsverschillen gebaseerd kunnen zijn op verschillen in denkstijl, en niet op de ideeën die we prefereren. Je moet samenwerking aan het begin van het probleemoplossingsproces bespreken om de impact van probleem B te minimaliseren.
Als je de groeiende hoeveelheid werk over gedragsinzichten leest, zie je tips zoals "mensen geven de voorkeur aan structuur in hun werk". Als je gelooft in cognitieve diversiteit, kun je dergelijke generalisaties niet accepteren. Hetzelfde geldt voor design thinking. Mensen gebruiken persona's die gemeenschappelijk gedrag vertonen, maar deze aanpak mist inzicht in hoe de denkstijl het gedrag beïnvloedt. Ik geloof dat design thinking effectiever zou zijn als de ontwerpdenkers de cognitieve diversiteit zouden begrijpen.
Om al deze redenen moeten we ons begrip van diversiteit herzien. We weten dat mensen niet hetzelfde denken. Stel je voor dat we dit inzicht zouden toepassen op onze inspanningen om problemen op te lossen, samen te werken en producten en diensten voor het publiek te ontwerpen. Misschien merken we dat onze resultaten productiever zijn en door het publiek als zeer creatief worden gezien. Op persoonlijk niveau zouden we kunnen begrijpen hoe mensen ideeën creëren en zouden we kunnen 'stoppen met het vermoorden van ideeën van mensen die niet zoals jij denken'. Dit zijn goede doelen voor alle medewerkers en onze organisaties.
Zet een stap naar elkaar
Als iemand het moeilijk heeft in een werksituatie, zijn er minstens drie dingen waar je rekening mee moet houden. De persoon gelooft misschien niet dat aanpassend gedrag nodig is, er is een gebrek aan motivatie, of hij staat voor een nieuw probleem en weet niet hoe hij dat het beste kan oplossen. Nagaan waarom iemand geen aanpassend gedrag vertoont, kan je helpen om hen te leiden en de samenwerking te verbeteren.
Samenwerken, wederzijds respect is de sleutel om te helpen herkennen waar elk teamlid kan uitblinken of moeilijkheden heeft gezien het probleem dat zich aanbiedt. Nederigheid is ook belangrijk om te herkennen wat voor jezelf moeilijk kan zijn, gezien je probleemoplossingsstijl.
Om leiding te geven aan diegenen die meer verkener zijn dan jij, moet je hen helpen het belang in te zien van het volgen van een proces en het hebben van groepsconsensus. Een individu dat meer verkenner is, kan leren om de details van zijn ideeën door te denken en de logistiek uit te werken. Gevoeligheid voor mensen en beslissingen uit het verleden zijn belangrijk. De persoon met een meer verkennende stijl kan leren om een willekeurig idee achter de hand te houden, in het besef dat het irrelevant of ongepast kan zijn voor het huidige gesprek. Hen helpen inzien dat efficiëntie, stabiliteit en continuïteit nodig kunnen zijn om het team vooruit te helpen.
Om leiding te geven aan degenen die zich een meer uitgesproken ontwikkelaars-voorkeur hebben dan jij, moet je hun behoefte aan meer structuur en duidelijkheid erkennen. Nodig hen uit om buiten de gebaande paden ideeën te genereren. Een persoon met een meer uitgesproken ontwikkelaarsvoorkeur kan leren herkennen wanneer te veel aandacht voor processen het team zou kunnen afremmen, gezien het probleem waar het om gaat. Focussen op overbodige details kan afleiden van het einddoel. Mensen met een meer uitgesproken ontwikkelaarsvoorkeur kunnen leren om niet te snel te oordelen over wat als een onpraktisch idee kan worden gezien. Help hen in te zien dat het ter discussie stellen van veronderstellingen uit het verleden nodig kan zijn om het team vooruit te helpen.
Toon waardering
Te vaak zien we dat mensen kritiek krijgen als ze het niet goed genoeg doen. Dat valt op en helpt niet. Toon in plaats daarvan waardering voor mensen die het aankunnen en aandurven. Het is stressvol voor hen om dit te doen en ze doen hun best om het team te ondersteunen. De volgende keer dat er zich een uitdagend probleem voordoet, wil je ze graag in de buurt hebben.