Begin met het systematisch in kaart brengen van de verschillende probleemoplossingsstijlen binnen het team met behulp van het VIEW assessment. Cruciaal hierbij is het creëren van een veilige en open dialoog waarin deze verschillen niet als potentiële conflicten, maar als strategische assets worden gepositioneerd. Gebruik een waarderende taal: “Jij, met je sterke Verkenner-voorkeur, bent cruciaal voor het genereren van out-of-the-box ideeën en het verkennen van nieuwe mogelijkheden. Ik, met mijn Ontwikkelaar-voorkeur, kan helpen om die ideeën concreet en implementeerbaar te maken. Samen bestrijken we het volledige spectrum van het innovatieproces.”

Gebruik concrete werksituaties, projecten of uitdagingen om teamleden te laten experimenteren met het bewust inzetten van denkstijlen die buiten hun natuurlijke voorkeur liggen. Laat bijvoorbeeld teamleden met een sterke voorkeur voor snelle actie (Externe stijl) bewust tijd nemen voor reflectie en het overwegen van alternatieve perspectieven. Vraag natuurlijke reflecteerders (Interne stijl) om eens snel een eerste, ruwe versie van een oplossing te genereren zonder te streven naar perfectie. Dit systematisch oefenen bouwt niet alleen individuele cognitieve flexibiliteit op, maar versterkt ook het collectieve adaptieve vermogen van het team.

Wanneer je team geconfronteerd wordt met urgente veranderingen, complexe problemen of crisissituaties, stel dan bewust subteams of taskforces samen waarin de probleemoplossingsstijlen van de leden elkaar optimaal aanvullen. Zorg voor een gebalanceerde mix van brede, visionaire denkers (Verkenners) en pragmatische, detailgerichte uitvoerders (Ontwikkelaars); van extern georiënteerde, actiegerichte individuen (Externen) en intern gefocuste, reflectieve teamleden (Internen); van taakgerichte (Taak georiënteerd) en mensgerichte (Relatiegericht) profielen. Deze bewuste samenstelling maximaliseert de kans op robuuste en veerkrachtige oplossingen.

Gebruik de diversiteit aan denkstijlen binnen het team om proactief meerdere toekomstscenario’s te ontwikkelen en door te denken voor belangrijke strategische initiatieven of potentiële disrupties. Laat Verkenners onverwachte, ‘wild card’ ontwikkelingen bedenken. Vraag Ontwikkelaars om de concrete implementatie-implicaties van elk scenario uit te werken. Laat Internen de potentiële risico’s en kwetsbaarheden van elk scenario identificeren. En laat Externen plannen ontwikkelen voor snelle, effectieve responsstrategieën. Dit maakt de organisatie niet alleen voorbereid, maar ook mentaal flexibeler.

Na elke significante verandering, crisis, project of innovatiecyclus: neem als team bewust de tijd om niet alleen te evalueren wat er gebeurde en welke resultaten werden behaald, maar vooral ook hoe de verschillende denkstijlen en probleemoplossingsbenaderingen hebben bijgedragen (of mogelijk gehinderd) aan het proces en de uitkomst. Identificeer wat goed werkte, wat beter kon, en welke lessen getrokken kunnen worden voor toekomstige uitdagingen. Veranker deze lessen in de werkprocessen en routines van het team. Dit continue, expliciete leerproces versterkt het collectieve repertoire aan responsstrategieën en bouwt duurzame veerkracht op.

Wanneer teams hun cognitieve diversiteit begrijpen en strategisch benutten, ontwikkelen ze een opmerkelijk en superieur vermogen om zich snel en adequaat aan te passen aan veranderende marktomstandigheden, nieuwe technologieën of onverwachte concurrentiedruk. Waar homogene teams vaak vastlopen in vertrouwde denkpatronen en routines, hebben cognitief diverse teams direct toegang tot een breder scala aan perspectieven, analytische kaders en oplossingsstrategieën.

Een team met een goede balans tussen Verkenner en Ontwikkelaar-stijlen kan bijvoorbeeld simultaan nieuwe, disruptieve mogelijkheden verkennen én de praktische, stapsgewijze implementatie van huidige strategieën optimaliseren. Dit verkort de cyclus van het herkennen van een verandering tot het effectief reageren erop drastisch, wat een significant competitief voordeel oplevert.

De bewuste combinatie van verschillende probleemoplossingsstijlen leidt tot structureel innovatievere en robuustere oplossingen voor complexe, onverwachte problemen. Zoals Inge De Bruyn observeert: “Teams leren niet alleen anders te denken, maar, nog belangrijker, ze leren ook te herkennen wanneer welke denkstijl het meest effectief en gepast is voor een specifieke fase van het probleemoplossingsproces.” Dit resulteert in oplossingen die niet alleen creatief en origineel zijn, maar ook praktisch uitvoerbaar, duurzaam en afgestemd op de strategische doelen van de organisatie – een combinatie die zeldzaam is bij teams die opereren vanuit één dominante, onbewuste denkstijl. De wetenschappelijke onderbouwing van instrumenten zoals VIEW, gecombineerd met deskundige facilitatie, zorgt ervoor dat deze innovatiekracht systematisch, voorspelbaar en herhaalbaar wordt.

Eén van de meest opvallende en direct voelbare veranderingen in teams die leren werken met cognitieve diversiteit, is de dramatische afname van interpersoonlijke stress, misverstanden en frustraties tijdens veranderingsprocessen of bij het aanpakken van complexe uitdagingen.

Wanneer teamleden begrijpen dat hun verschillende reacties op verandering – variërend van voorzichtige, analytische reflectie tot enthousiaste, snelle actie – allemaal legitieme en waardevolle bijdragen zijn aan het collectieve proces, verdwijnt de negatieve energie die vaak ontstaat uit miscommunicatie, onbegrip en onuitgesproken verwachtingen.

In plaats van kostbare tijd en energie te verspillen aan interne conflicten en inefficiënte discussies, kunnen teams hun volledige cognitieve en emotionele capaciteit richten op het effectief aanpakken van externe uitdagingen en het realiseren van gezamenlijke doelen.

Het bewust waarderen en benutten van ieders natuurlijke probleemoplossingsstijl leidt tot een significant en duurzaam hogere mate van betrokkenheid, motivatie en eigenaarschap bij alle teamleden. Mensen voelen zich niet alleen gezien en gehoord, maar ook oprecht gewaardeerd om wie ze zijn en hoe ze van nature bijdragen, niet ondanks hun verschillen, maar juist dankzij hun unieke perspectieven en voorkeuren.

Een teamlid dat van nature een sterke voorkeur heeft voor diepgaande reflectie en analyse (Ontwikkelaar/Intern) wordt erkend en gewaardeerd voor het voorkomen van overhaaste beslissingen en het waarborgen van kwaliteit, terwijl iemand met een natuurlijke voorkeur voor snelle actie en externe oriëntatie (Verkenner/Extern) gewaardeerd wordt voor het creëren van momentum en het doorbreken van impasses. Deze cultuur van erkenning van complementariteit in plaats van interne competitie verhoogt niet alleen de intrinsieke motivatie en het werkplezier, maar ook de bereidheid om van elkaar te leren en elkaar proactief te ondersteunen.

Teams die bestaan uit leden met diverse probleemoplossingsstijlen ontwikkelen op natuurlijke wijze een veelomvattender en robuuster systeem voor het identificeren, analyseren en mitigeren van potentiële risico’s. Verschillende perspectieven en cognitieve voorkeuren betekenen automatisch verschillende ‘blinde vlekken’ en verschillende gevoeligheden voor diverse soorten risico’s. Waar een actiegerichte, optimistische teamgenoot (Verkenner/Extern) mogelijk bepaalde operationele risico’s onderschat die een voorzichtige, analytische collega (Ontwikkelaar/Intern) direct identificeert, zal een breed denkende, visionaire teamgenoot (Verkenner) strategische ‘wild card’ scenario’s kunnen voorzien die meer detail-georiënteerde leden (Ontwikkelaars) vervolgens kunnen doorrekenen op hun concrete implicaties. Deze organische ‘checks-and-balances’, die voortkomen uit de inherente spanning tussen verschillende denkstijlen, ontstaan spontaan wanneer teams bewust en constructief met hun cognitieve diversiteit omgaan.

Misschien wel het meest waardevolle en duurzame resultaat van het cultiveren van cognitieve diversiteit is de exponentieel versterkte collectieve herstelkracht (resilience) van het team na crises, tegenslagen of mislukkingen. Teams die hun verschillende probleemoplossingsstijlen kennen en waarderen, hebben toegang tot een veel breder en dieper repertoire aan copingstrategieën en herstelmechanismen. Sommige teamleden zullen van nature uitblinken in het snel vinden van nieuwe, onverwachte mogelijkheden en alternatieve routes na een tegenslag (Explorers).

Anderen zullen excelleren in het systematisch analyseren van wat er misging, het trekken van lessen, en het methodisch herbouwen van wat beschadigd of verloren is gegaan (Developers). Weer anderen zullen de focus leggen op het herstellen van teamcohesie en het bieden van emotionele ondersteuning (Person-oriented). Deze veelzijdigheid en complementariteit zorgen ervoor dat teams niet alleen sneller en effectiever herstellen van tegenslagen, maar vaak ook sterker, wijzer en meer verbonden uit crises komen dan ze erin gingen. Dit lerend vermogen is de kern van duurzame teamontwikkeling.

De werkelijke, transformatieve kracht van bewust beheerde cognitieve diversiteit ontstaat wanneer deze verschillende, hierboven beschreven voordelen elkaar beginnen te versterken en een positieve, opwaartse spiraal van teamperformance en collectieve veerkracht creëren. Snellere en effectievere adaptatie aan verandering leidt tot meer succeservaringen, wat op zijn beurt de intrinsieke motivatie en betrokkenheid van teamleden verhoogt.

Hogere betrokkenheid en psychologische veiligheid maken teams meer bereid om berekende risico’s te nemen die nodig zijn voor baanbrekende innovatie. Een robuuster, multidimensionaal risicobeheersingssysteem creëert de nodige veiligheid en het vertrouwen om te experimenteren en te leren van zowel successen als mislukkingen. En succesvolle experimenten, zelfs op kleine schaal, bouwen verder aan het collectieve zelfvertrouwen en de cohesie van het team, waardoor het beter voorbereid is op de volgende, mogelijk nog grotere uitdaging.

Op deze manier ontstaat een zelfversterkend ecosysteem van continue verbetering, innovatie en groeiende veerkracht – precies de kwaliteiten die organisaties in de 21e eeuw nodig hebben om niet alleen te overleven in een steeds complexere en onvoorspelbaardere wereld, maar om daadwerkelijk te floreren en duurzaam succes te realiseren.

Het unieke en krachtige van het VIEW assessment, mits professioneel geïmplementeerd en gefaciliteerd, is dat het teams niet alleen helpt om op korte termijn beter en effectiever samen te werken, maar hen ook op lange termijn veerkrachtiger, adaptiever en toekomstbestendiger maakt. In een wereld waarin de enige constante verandering is, en de snelheid en complexiteit van die verandering alleen maar toenemen, wordt het collectieve vermogen van een team om flexibel, wendbaar en cognitief soepel te zijn een steeds kritischer wordende succesfactor.

“Ik zie in mijn praktijk teams die na een zorgvuldig begeleid VIEW-traject letterlijk anders – bewuster, constructiever en effectiever – reageren op veranderingen en onverwachte uitdagingen,” vertelt Inge De bruyn. “Ze begrijpen niet alleen waarom bepaalde collega’s andere vragen stellen, andere zorgen hebben, of andere prioriteiten stellen, maar, nog belangrijker, ze weten ook hoe ze die verschillen proactief en strategisch kunnen inzetten als het er echt op aankomt. Dat begrip en die vaardigheid maken het fundamentele verschil tussen teams die slechts overleven en ternauwernood reageren op veranderingen, en teams die daadwerkelijk floreren, anticiperen en de toekomst mede vormgeven.”