Van Crisis naar Revolutie: De Geboorte van Brainstormen

De oorsprong van brainstormen: van crisis naar creatieve revolutie

juni 25, 2025

Creatieve proces

De geschiedenis van brainstormen begon met een crisis die Alex Osborn dwong creativiteit te herzien, wat leidde tot een revolutionaire methode voor innovatie en probleemoplossing.

Contacteer ons

Maak een afspraak

Inleiding

De geschiedenis van brainstormen, een techniek die vandaag de dag wereldwijd wordt toegepast in organisaties, begint niet met een plotseling eureka-moment, maar met een diepe crisis die Alex Osborn, medeoprichter van het reclamebureau BBDO, dwong om de fundamenten van creativiteit binnen zijn organisatie radicaal te herzien. Hoewel brainstormen nu als een vanzelfsprekend instrument wordt beschouwd, vergeten we vaak de revolutionaire impact die brainstorming had op de manier waarop organisaties omgaan met innovatie en probleemoplossing.

Het blogartikel gaat over de oorsprong en evolutie van brainstormen, ontwikkeld door Alex Osborn tijdens een crisis bij reclamebureau BBDO. Het beschrijft hoe Osborn’s systematische benadering van creativiteit, gebaseerd op eeuwenoude tradities en wetenschappelijke validatie, uitgroeide tot een revolutionair en betrouwbaar instrument voor innovatie en probleemoplossing.

De crisis die creativiteit ontketende: de geboorte van een noodzakelijke innovatie

In 1919, op 31-jarige leeftijd, richtte Alex Osborn samen met een aantal partners het reclamebureau Batten, Barton, Durstine en Osborn Inc. op, beter bekend als BBDO. Het bedrijf kende een gestage groei en ontwikkelde zich tot een bloeiend reclamebureau. De werkelijke test kwam echter in 1939. Dat jaar werd het bedrijf geconfronteerd met een daling van de winst en het verlies van één van zijn belangrijkste partners, Roy Durstine, die besloot een onafhankelijk reclamebureau te starten. Deze dubbele klap – financiële druk gecombineerd met het verlies van een sleutelfiguur – dwong Osborn om creatieve oplossingen te zoeken voor wat op dat moment een schijnbaar onoplosbaar probleem leek.

Het was precies in deze periode van onzekerheid en wanhoop dat Osborn zijn passie voor creatief denken centraal stelde in zijn managementaanpak. Hij begon systematisch te zoeken naar manieren om zijn medewerkers aan te moedigen om “te bedenken” – een term die hij gebruikte voor wat wij nu kennen als creatieve ideeëngeneratie. Deze persoonlijke en professionele crisis werd, paradoxaal genoeg, de katalysator voor een methodologie die de manier waarop organisaties denken over creativiteit en innovatie fundamenteel zou veranderen.

Van intuïtieve oplossingen naar een gestructureerde methodologie

In 1942 introduceerde Osborn zijn eerste systematische benadering van creatief denken in zijn werk “How to Think Up.” Dit boek was meer dan alleen een verzameling technieken; het was een voorloper van het Creatief Probleemoplossingsproces (CPS) dat hij later zou formaliseren en een eerste, cruciale poging om creativiteit systematisch te benaderen binnen de context van een bedrijf. Osborn’s benadering was revolutionair omdat hij creativiteit niet langer zag als een mysterieus, aangeboren talent van enkelingen, maar als een vaardigheid die ontwikkeld en gestructureerd kon worden binnen elk individu en elk team.

Fascinerend genoeg, en dit toont de diepgang van Osborn’s denken, schreef hij de oorsprong van zijn proces toe aan veel oudere, interculturele tradities. In zijn latere werk uit 1979 verwees hij expliciet naar Hindoe-leraars in India, die al meer dan 400 jaar de methode van “Prai-Barshana” (letterlijk: “buiten jezelf vragen”) gebruikten. Deze oude traditie kende reeds de kernprincipes die Osborn later zou formaliseren en wetenschappelijk zou onderbouwen: tijdens dergelijke sessies was er geen discussie of kritiek toegestaan, en de evaluatie van ideeën vond pas plaats in latere bijeenkomsten van dezelfde groep. Deze historische connectie toont aan dat Osborn niet zozeer een volledig nieuwe techniek uitvond, maar eerder een eeuwenoude wijsheid vertaalde naar de specifieke noden en contexten van moderne organisaties.

De wetenschappelijke implementatie en validatie van brainstorming

Het proces dat Osborn ontwikkelde, bleek uitzonderlijk effectief voor BBDO. De resultaten spraken voor zich: in 1951 werd BBDO het tweede grootste reclamebureau in de Verenigde Staten, met een omzet van meer dan 100 miljoen dollar. Dit succes was niet toevallig; het was het directe gevolg van een systematische en wetenschappelijk onderbouwde benadering van creativiteit die Osborn in 1953 formeel introduceerde in zijn baanbrekende werk “Applied Imagination,” compleet met gedetailleerde illustraties van BBDO’s succesverhalen.

Osborn’s methodologie was verrassend gedetailleerd en vooruitziend voor zijn tijd. Hij stelde specifieke richtlijnen op voor de samenstelling van teams: deelnemers zouden verschillende niveaus van ervaring moeten hebben in de relevante taak, maar hij ontmoedigde expliciet het mengen van deelnemers van verschillende hiërarchische niveaus binnen een brainstormgroep. Dit inzicht, gebaseerd op observatie en experiment, wordt door moderne organisatiepsychologen nog steeds als relevant en cruciaal beschouwd voor het creëren van een psychologisch veilige omgeving.

De voorbereiding van een brainstormsessie

De voorbereiding van een brainstormsessie was voor Osborn even belangrijk als de sessie zelf. Hij eiste dat deelnemers vooraf voldoende geïnformeerd werden over het specifieke probleem, zodat de creatieve focus gericht kon blijven op de uitdaging. Bovendien moesten deelnemers voorafgaand aan de sessie getraind worden in de regels en technieken van brainstormen door een geschoolde facilitator – een rol die Osborn als absoluut cruciaal beschouwde voor het succes van het proces. Deze nadruk op training en facilitatie onderscheidt Osborn’s methode van de vele oppervlakkige toepassingen van brainstorming die we vandaag de dag zien.

De psychologie van de omgeving: een holistische benadering

Eén van de meest innovatieve en vaak over het hoofd geziene aspecten van Osborn’s benadering was zijn diepgaande aandacht voor de fysieke en psychologische omgeving. Een typische brainstormsessie bij BBDO vond plaats in een felgele ruimte, specifiek gekozen om de sfeer warm, uitnodigend en niet-intimiderend te houden. Zelfs de opstelling van het meubilair was strategisch doordacht om een ontspannen en informele sfeer te creëren die creativiteit zou versterken. De tafels werden royaal voorzien van potloden en notitieboekjes – eenvoudige maar effectieve hulpmiddelen die de deelnemers konden gebruiken om hun creativiteit te kanaliseren en ideeën visueel vast te leggen.

Een stenograaf registreerde alle ideeën die naar voren werden gebracht, wat zorgde voor een objectieve en volledige vastlegging zonder dat deelnemers zich zorgen hoefden te maken over het onthouden of noteren van hun eigen of andermans bijdragen. Dit element van externe registratie is cruciaal om de cognitieve belasting van deelnemers te verminderen en hen in staat te stellen zich volledig te concentreren op het genereren van ideeën. Na de brainstormsessie werd het stenografisch verslag systematisch gesorteerd en beoordeeld door iemand met autoriteit binnen het agentschap – een cruciale stap die ervoor zorgde dat waardevolle ideeën niet verloren gingen maar daadwerkelijk werden geïmplementeerd.

Meetbare resultaten van systematische creativiteit: de impact van een methode

De cijfers die BBDO in 1956 rapporteerde, waren indrukwekkend en zijn dat, zelfs naar hedendaagse maatstaven, nog steeds: via 47 doorlopende brainstormgroepen, resulterend in 401 brainstormsessies, produceerde het bedrijf in totaal 34.000 nieuwe ideeën. Van deze enorme hoeveelheid werden 2.000 ideeën beoordeeld als zijnde van superieure kwaliteit en een investering waard. Zoals Osborn zelf scherp opmerkte: deze 2.000 waardevolle ideeën hadden mogelijk niet kunnen bestaan als het systematische ideeëngeneratieproces binnen BBDO niet was geïmplementeerd en consequent was toegepast.

Deze resultaten waren des te opmerkelijker omdat ze reproduceerbaar bleken. Het was geen eenmalige vlaag van inspiratie, maar het consistente resultaat van een systematische methodologie die betrouwbare resultaten opleverde. Dit maakte brainstorming tot meer dan alleen een creatieve techniek – het transformeerde het tot een betrouwbaar en meetbaar bedrijfsinstrument.

Van praktijk naar wetenschap: de noodzaak van rigoureuze validatie

Nu, meer dan zeventig jaar later, wordt het woord “brainstormen” gebruikt (en helaas vaak misbruikt) in een brede waaier van contexten. Deze wijdverspreide populariteit heeft echter ook geleid tot een toegenomen wetenschappelijke interesse in de methodologie en haar effectiviteit. In 1998 voerde Scott Isaksen, van de Creativity Research Unit van de Creative Problem Solving Group in Buffalo, New York – dezelfde prestigieuze instelling waar o2c2’s oprichter, Luc De Schryver, zijn expertise ontwikkelde en verfijnde – een uitgebreid overzicht uit van 50 studies over brainstormen uit de periode 1958 tot 1988.

Isaksen’s bevindingen waren zowel een validatie van Osborn’s oorspronkelijke inzichten als een belangrijke waarschuwing voor de praktijk. Het onderzoek toonde aan dat brainstormen waarschijnlijk het meest onderzochte creatieve denkinstrument was, en tegelijkertijd, paradoxaal genoeg, het minst begrepen. De ironie was dat veel onderzoekers zich in hun studies niet strikt hielden aan Osborn’s oorspronkelijke, gedetailleerde brainstormmodel, waardoor hun resultaten de werkelijke effectiviteit van de methodologie vaak niet accuraat konden beoordelen. Dit benadrukte de noodzaak van een rigoureuze en methodologisch correcte toepassing van de techniek om de beloofde resultaten te behalen.

Moderne evolutie en wetenschappelijke verfijning: de ontwikkeling van CPS 6.1

De kritische analyse van Isaksen en anderen leidde tot een hernieuwde interesse in de wetenschappelijke onderbouwing en verfijning van creatieve processen. Vooraanstaande onderzoekers zoals Scott Isaksen zelf, Don Treffinger, en later Brian Dorval, begonnen systematisch te onderzoeken welke aspecten van Osborn’s originele model wel en niet effectief waren, en onder welke omstandigheden. Hun werk, dat voortbouwde op Osborn’s fundamenten, leidde uiteindelijk tot de doorontwikkeling van het Creative Problem Solving (CPS) framework, resulterend in de huidige, robuuste versie CPS 6.1™.

Deze evolutie laat zien hoe Osborn’s oorspronkelijke, baanbrekende inzicht – dat creativiteit systematisch kan worden benaderd en verbeterd – heeft geleid tot een hele wetenschappelijke discipline gewijd aan het begrijpen en faciliteren van creatief denken. Moderne toepassingen van CPS 6.1™, zoals die gebruikt worden door gespecialiseerde consultancybureaus zoals o2c2, combineren Osborn’s oorspronkelijke principes met decennia van wetenschappelijk onderzoek, cross-culturele validatie en praktijkervaring in diverse organisatorische contexten.

De blijvende relevantie van Osborn’s inzichten in de 21e eeuw

Wat Alex Osborn begon als een wanhopige, zij het visionaire, poging om zijn bedrijf te redden van een dreigende crisis, groeide uit tot een fundamentele verandering in hoe organisaties wereldwijd omgaan met creativiteit, probleemoplossing en innovatie. Zijn kerngedachte dat creativiteit niet een mysterieus, ongrijpbaar talent is, maar een ontwikkelbare vaardigheid die systematisch kan worden gecultiveerd, vormt nog steeds de basis van de meest effectieve moderne innovatiemethodologieën.

De principes die hij formuleerde – van het cruciale belang van een psychologisch veilige omgeving tot de noodzaak van uitgestelde oordeelsvorming en systematische evaluatie – zijn door wetenschappelijk onderzoek keer op keer gevalideerd en verfijnd. En hoewel de specifieke technieken en tools zijn geëvolueerd en aangepast aan de complexiteit van de 21e-eeuwse organisatie, blijft de kern van Osborn’s benadering onverminderd relevant: duurzame creativiteit en innovatie ontstaan niet door toeval, maar door de juiste, weloverwogen combinatie van mensen, proces en omgeving.

Boeit dit je en wil je meer weten hoe je een pro wordt in het faciliteren van creatief probleemoplossen (CPS) klik dan hier