Deze dimensie meet de mate waarin medewerkers zich intrinsiek gemotiveerd en betrokken voelen bij zowel de dagelijkse operationele activiteiten als de langetermijndoelen en strategische visie van de organisatie.

Onderzoek van Carmeli, Cohen-Meitar en Elizur (2007) toont aan dat werknemers die hun baan als uitdagend en betekenisvol ervaren, een significant hogere mate van creativiteit ontwikkelen, vooral wanneer dit gekoppeld is aan een sterke identificatie met de organisatie. Bevindingen van Nielsen en Cleal (2010) ondersteunen dit, door aan te tonen dat medewerkers die actief betrokken zijn bij planning, probleemoplossing en evaluatieprocessen niet alleen meer uitdaging en betrokkenheid ervaren, maar ook een significant hoger niveau van welzijn op het werk.

Dit verwijst naar het vermogen van medewerkers om onafhankelijkheid en initiatief te tonen in hun werk, en beslissingen te nemen zonder voortdurende supervisie.

Volmer, Spurk en Niessen (2012) vonden dat de kwaliteit van de relatie tussen werknemers en hun leiders een positieve impact had op creativiteit, waarbij het verlenen van autonomie dit effect significant versterkte. Wang en Cheng (2010) identificeerden autonomie zelfs als de sterkste moderator van de relatie tussen leiderschap en creativiteit, wat het cruciale belang van deze dimensie onderstreept.

Deze dimensie reflecteert de mate van emotionele veiligheid en psychologische geborgenheid in werkrelaties.

Zhang en Zhou (2014) toonden in hun onderzoek aan dat zelfs bij verhoogd empowering leiderschap, de creativiteit van medewerkers niet toenam als zij hun leiders niet vertrouwden. Bevindingen van Barczak, Lassk en Mulki (2010) bevestigen sterke, positieve correlaties tussen interpersoonlijk vertrouwen en creatieve prestaties op teamniveau.

Dit betreft de hoeveelheid en kwaliteit van de tijd die medewerkers kunnen (en daadwerkelijk) gebruiken voor het exploreren, ontwikkelen en uitwerken van nieuwe ideeën.

Amabile, Hadley en Kramer (2002) ontdekten in hun onderzoek naar “creativiteit onder druk” dat hoge tijdsdruk over het algemeen resulteerde in lagere niveaus van creatief denken, behalve in situaties waarin medewerkers zich volledig konden focussen op een intrinsiek motiverende taak of wanneer de tijdsdruk werd ervaren als een betekenisvolle, positieve urgentie.

Deze dimensie reflecteert de mate van spontaniteit, lichtheid en plezier binnen de werkplek.

Lang en Lee (2010) vonden dat bevrijdende, constructieve humor positief gerelateerd was aan creativiteit, terwijl controlerende of negatieve humor een averechts effect produceerde. Slatten, Svensson en Sværi (2011) toonden aan dat empowering leiderschap in combinatie met een humorvol werkklimaat directe positieve effecten had op zowel de creativiteit als het innovatieve gedrag van medewerkers.

Dit is de enige negatief geformuleerde dimensie en verwijst naar de aanwezigheid van persoonlijke, emotionele en disfunctionele spanningen binnen de organisatie.

Onderzoek illustreert consistent dat relationeel conflict een significant negatieve correlatie heeft met een klimaat dat bevorderlijk is voor creativiteit (Isaksen & Ekvall, 2010; Mathisen, Einarsen & Mykletun, 2008).

Dit betreft de manier waarop nieuwe ideeën en initiatieven worden ontvangen, behandeld en ondersteund binnen de organisatie.

Een klimaat dat ideeën ondersteunt, biedt een duidelijke en positieve invloed op de zogenaamde ‘front-end’ van innovatie – de cruciale fase van idee-generatie en -selectie (Bertels, Kleinschmidt & Koen, 2011). Bovendien versterkt het de relatie tussen creatieve zelfeffectiviteit en de daadwerkelijke, zelfgepercipieerde creativiteit van medewerkers.

Dit verwijst naar het voorkomen van constructieve ontmoetingen, discussies en meningsverschillen tussen verschillende gezichtspunten, ideeën, ervaringen en kennisgebieden.

Nijstad, Berger-Selman en De Dreu (2014) vonden dat transformationeel leiderschap een veilig teamklimaat creëerde dat de relatie tussen ‘minority dissent’ (het uiten van afwijkende meningen) en radicale innovatie positief modereerde. Het vermogen om constructief te debatteren is essentieel voor het verfijnen van ideeën en het komen tot robuuste oplossingen.

Deze dimensie reflecteert de tolerantie binnen de organisatie voor onzekerheid, ambiguïteit en het nemen van berekende risico’s.

Dewett (2007) vond dat de positieve effecten van intrinsieke motivatie op creativiteit werden gemedieerd door een verhoogde bereidheid van medewerkers om risico’s te nemen. García-Granero et al. (2015) identificeerden een risico-nemend klimaat als een belangrijke mediator tussen het risiconemend gedrag van leiders en de algehele innovatieprestaties van de organisatie.

Medewerkers actief betrekken bij het formuleren van ambitieuze, maar haalbare doelstellingen, in plaats van deze top-down en eenzijdig op te leggen.

Duidelijk communiceren over het ‘wat’ en ‘waarom’ van taken en projecten, maar medewerkers de autonomie geven om zelf te bepalen ‘hoe’ ze deze realiseren.

Informatie open, eerlijk en tijdig delen, en oprecht luisteren naar de zorgen en ideeën van medewerkers, waardoor een sfeer van psychologische veiligheid ontstaat.

Expliciet tijd en ruimte creëren voor exploratie, experimenten en het ontwikkelen van nieuwe ideeën, los van de dagelijkse operationele druk.

Een sfeer van humor, lichtheid en plezier toestaan en aanmoedigen, zonder dat dit ten koste gaat van professionaliteit en resultaatgerichtheid.

Duidelijke grenzen stellen aan disfunctionele, interpersoonlijke spanningen, en constructieve methoden aanreiken voor het oplossen van meningsverschillen.

Systematisch en respectvol luisteren naar nieuwe voorstellen, constructieve feedback geven, en middelen vrijmaken voor veelbelovende initiatieven.

Actief verschillende perspectieven en afwijkende meningen uitnodigen, en zorgen voor een proces waarin deze op een respectvolle en productieve manier kunnen worden besproken.

Initiatieven en experimenten erkennen en waarderen, ook wanneer deze niet onmiddellijk tot het gewenste succes leiden, en mislukkingen framen als leermomenten.