De intellectuele geschiedenis van de wetenschap van creativiteit
De wetenschappelijke benadering van creativiteit is niet uit het niets ontstaan. Het is het resultaat van meer dan tachtig jaar onderzoek en praktijkervaring. De wortels van deze discipline liggen bij pioniers zoals Alex Osborn, die in de jaren dertig van de vorige eeuw de basis legde voor de methode van brainstormen. Osborn realiseerde zich dat de grootste barrière voor creativiteit niet een gebrek aan ideeën was, maar de voortijdige kritiek die nieuwe gedachten in de kiem smoorde. Dit leidde tot de ontwikkeling van het Osborn-Parnes Creative Problem Solving (CPS) model, verder verfijnd door Sidney Parnes en Ruth Noller aan het toenmalige Center for Studies in Creativity.
De evolutie van deze modellen heeft geleid tot het hedendaagse CPS 6.1™ denkkader, ontwikkeld door Dr. Scott Isaksen. Dit framework biedt een gestructureerde methodologie voor het verkennen van uitdagingen, het genereren van ideeën en het voorbereiden van actie. Het is een fundamenteel andere visie op organisatieontwikkeling, waarbij creativiteit niet wordt gezien als een flits van genialiteit, maar als een discipline die kan worden gefaciliteerd en opgeschaald. In de Benelux is deze aanpak verder gepopulariseerd door experts zoals Luc De Schryver, die de systemische visie op innovatie introduceerde in de Nederlandstalige regio.
Het onzichtbare zichtbaar maken: De Situational Outlook Questionnaire (SOQ)
Een van de meest krachtige diagnostische instrumenten in de toolkit van o2c2 is de Situational Outlook Questionnaire (SOQ). De SOQ is ontworpen om het organisatieklimaat voor creativiteit en verandering te meten.[4, 8] Het is belangrijk om hierbij het onderscheid te maken tussen cultuur en klimaat. Waar cultuur verwijst naar de diepgewortelde waarden, tradities en overtuigingen die slechts zeer traag veranderen, verwijst klimaat naar de observeerbare gedragspatronen in de dagelijkse werkomgeving. Het klimaat is de ervaring van het dagelijkse leven op de werkvloer; het is de atmosfeer die bepaalt of mensen hun creatieve potentieel durven in te zetten.
De wetenschappelijke waarde van de SOQ ligt in het feit dat het gebaseerd is op meer dan 55 jaar onderzoek. Het instrument meet negen cruciale dimensies die bepalen of een omgeving innovatie stimuleert of juist belemmert. Door deze dimensies te kwantificeren, krijgen leiders een objectief beeld van de “onzichtbare” barrières in hun organisatie, departementen en teams.
De negen dimensies van het innovatieklimaat
De negen dimensies van de SOQ bieden een multidimensionaal beeld van hoe medewerkers hun werkomgeving ervaren. Hieronder volgt een beschrijving van deze dimensies en hun impact op het innovatieproces.
Uitdaging en Betrokkenheid De mate waarin mensen emotioneel verbonden zijn met de doelen en visie van de organisatie. Hoge scores duiden op een klimaat waarin mensen energiek en toegewijd zijn.
Vrijheid: De mate van autonomie en onafhankelijkheid die mensen ervaren. Dit bepaalt of medewerkers de ruimte voelen om zelf initiatief te nemen en hun eigen werkpaden te definiëren.
Vertrouwen en Openheid: De emotionele veiligheid in relaties. Een klimaat van vertrouwen stelt mensen in staat om ideeën te delen zonder angst voor spot of afwijzing.
Ideeëntijd: De hoeveelheid tijd die beschikbaar is voor het elaboreren en ontwikkelen van nieuwe concepten. In een klimaat met hoge tijdsdruk sterft creativiteit vaak een vroege dood.
Speelsheid en Humor: De aanwezigheid van spontaniteit en gemak. Een ontspannen sfeer verlaagt de drempel voor onconventioneel denken en experimenteren.
Conflict: De aanwezigheid van persoonlijke en emotionele spanningen (negatieve dimensie). Hoge scores wijzen op wrijving die de focus van het werk afleidt naar interpersoonlijke problemen.
Ideeënsteun: De manier waarop nieuwe ideeën worden ontvangen. Worden ze direct neergesabeld (“dat hebben we al geprobeerd”) of krijgen ze een kans om te groeien?
Debat: Het voorkomen van inhoudelijke meningsverschillen en discussies. In tegenstelling tot conflict is debat constructief en helpt het om ideeën aan te scherpen.
Risico-nemen: De bereidheid om te gaan met onzekerheid. In hoeverre durft de organisatie te springen in het onbekende zonder dat elke mislukking direct wordt bestraft?
Benchmark jouw eigen klimaat
De SOQ stelt organisaties in staat om hun eigen klimaat te benchmarken tegen innovatieve, gemiddelde en stagnerende organisaties. Uit longitudinaal onderzoek blijkt dat innovatieve bedrijven op vrijwel alle positieve dimensies significant hoger scoren dan stagnerende bedrijven. De onderstaande tabel illustreert deze verschillen op een schaal van 0 tot 300.
| SOQ Dimensie |
Innovatieve Organisaties |
Gemiddelde Organisaties |
Stagnerende Organisaties |
| Uitdaging/Betrokkenheid | 238 | 190 | 163 |
| Vrijheid | 210 | 174 | 153 |
| Vertrouwen | 178 | 160 | 128 |
| Ideeëntijd | 148 | 111 | 97 |
| Speelsheid/Humor | 230 | 169 | 140 |
| Conflict (Negatief) | 78 | 88 | 140 |
| Ideeënsteun | 183 | 164 | 108 |
| Debat | 158 | 128 | 105 |
| Risico-nemen | 195 | 112 | 53 |
Bron: Samengestelde data op basis van SOQ normgroepen.
Deze cijfers laten een duidelijk causaal verband zien: hoe gezonder het klimaat, hoe groter de kans op commercieel succes en productinnovatie. Voor een leider is dit cruciaal, omdat het de abstracte term “innovatiecultuur” vertaalt naar meetbare gedragingen waar direct op gestuurd kan worden. Het is de overgang van gissen naar weten.
Individuele voorkeuren in kaart brengen: De VIEW-Assessment
Waar de SOQ de omgeving onderzoekt, richt de VIEW-assessment zich op het individu en de voorkeuren bij het oplossen van problemen. VIEW staat voor An Assessment of Problem Solving Style en is een krachtig, wetenschappelijk gevalideerd instrument dat al meer dan 20 jaar wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hoe mensen instinctief omgaan met verandering en complexe uitdagingen.
Het fundamentele principe van VIEW is dat ieders probleemoplossingsstijl waarde-neutraal is. Er is geen “juiste” manier om problemen op te lossen; er zijn alleen verschillende manieren. Door deze voorkeuren zichtbaar te maken, kunnen teams de natuurlijke spanningen die ontstaan bij samenwerking ombuigen naar synergie.
VIEW kijkt naar de probleemoplossingsvoorkeuren van individuen op drie belangrijke gebieden, die elk een ander deel van het creatieve proces weergeven.
Deze dimensie beoordeelt de reactie van een individu op grenzen, regels en organisatie wanneer hij of zij met nieuwe uitdagingen wordt geconfronteerd. De Verkenners en de Ontwikkelaars bevinden zich aan de uiteinden van dit spectrum.
• Verkenners houden ervan om systemen te doorbreken. Ze vinden structuren beperkend en geven de voorkeur aan radicale, out-of-the-box oplossingen. Zij zijn vaak degenen die met nieuwe ideeën komen die de regels van het spel veranderen.
• Aan de andere kant helpt structuur ontwikkelaars. Zij concentreren zich op kleine verbeteringen en zorgen ervoor dat ideeën haalbaar en bruikbaar zijn binnen de huidige regels. Ze zijn zeer nauwkeurig en werken snel.
Deze dimensie onderzoekt de neiging tot informatieverwerking in probleemoplossende contexten. In dit gedeelte hebben we het over interne en externe verwerkers.
• Externen verkozen met anderen te praten om na te denken. Ze praten graag hardop over hun ideeën en krijgen meteen feedback om ze te verbeteren.
• Internen overdenken die dingen in stilte, hebben tijd nodig om na te denken voordat ze hun ideeën delen. Ze willen in alle rust en stilte over dingen nadenken voordat ze met een plan komen.
De derde dimensie gaat over de normen die mensen hanteren om beslissingen te nemen. Mensgerichte en taakgerichte besluitvormers staan hier lijnrecht tegenover elkaar.
• Besluitvormers die bij voorkeur eerst over de impact op mensen nadenken, stellen relaties en harmonie voorop. Ze denken: “Hoe zal deze beslissing de impact op de teamleden beïnvloeden?”
• Taakgerichte besluitvormers letten bij voorkeur op logica, rede en objectieve normen. Hun belangrijkste doel is om de beste of meest efficiënte oplossing te vinden, zelfs als de emotionele impact niet zo belangrijk is.
De statistiek
Indrukwekkende statistieken ondersteunen de psychometrische kracht van VIEW. Het instrument vertoont een aanzienlijke mate van interne consistentie, ondersteund door een normgroep van meer dan 80.000 respondenten.
|
VIEW-schaal
|
Oriëntatie tot Verandering |
Wijze van Gegevens verwerken |
Wijze van Beslissen |
| Gemiddelde score |
73,80 |
30,59 |
33,47 |
| Standaardafwijking |
16,68 |
9,28 |
8,57 |
| Cronbach’s alfa | 0,88 | 0,85 |
0,84 |
Deze informatie is erg nuttig voor een team. Een teamleider zal de manier waarop vergaderingen worden opgezet aanpassen om internen de tijd te geven die ze nodig hebben om na te denken, wanneer hij of zij weet dat de meeste mensen in het team internen zijn. Zo wordt voorkomen dat nuttige informatie verloren gaat alleen omdat het proces verkeerd was. De wetenschappelijk onderbouwde methode verschilt van een regulier coachingprogramma, omdat het deze “menselijke uitdagingen” omzet in prestatiebevorderende factoren.
De wetenschappelijke aanpak vs. traditionele coaching: Het verschil in resultaat
De valkuilen van conventionele methoden
Veel traditionele benaderingen lijden aan een gebrek aan personalisatie. Ze gebruiken “one-size-fits-all” plannen die geen rekening houden met de specifieke dynamiek van de organisatie. Andere beperkingen zijn:
- Kortetermijnfocus: er wordt gejaagd op snelle successen om het moreel te boosten, maar de fundamentele structurele problemen worden niet aangepakt.
- Gebrek aan verantwoording: zonder duidelijke meetpunten is het moeilijk om de effectiviteit van een coachingstraject te bewijzen.
- Symptoombestrijding: Men probeert de betrokkenheid van medewerkers te verhogen door extraatjes aan te bieden, terwijl de echte oorzaak — een ongunstig werkklimaat — ongemoeid blijft.
In tegenstelling hiermee is de aanpak van o2c2 evidence-gedreven. Dit betekent dat elke interventie is gebaseerd op data verkregen uit de SOQ en VIEW. In plaats van te gissen waarom een team niet presteert, analyseert men de scores op dimensies zoals ‘Ideeënsteun’ of ‘Risico-nemen’
De kracht van de systemische methode
De wetenschappelijke methode integreert drie dimensies: het individu (VIEW), de omgeving (SOQ) en het proces (CPS 6.1™). Wanneer deze drie op elkaar zijn afgestemd, ontstaat er een synergetisch effect. Studies tonen aan dat teams die op deze manier worden gefaciliteerd tot 400-600% meer ideeën genereren en 250% meer hoogwaardige oplossingen ontwikkelen.
Dit wordt bereikt door:
- Metacognitieve optimalisatie: teams leren niet alleen hoe ze problemen moeten oplossen, maar ook hoe ze hun eigen denkproces kunnen sturen.
- Data-gedreven communicatie: er ontstaat een gemeenschappelijke taal om verschillen te bespreken, wat de psychologische veiligheid vergroot.
- Structurele borging: Innovatie wordt een integraal onderdeel van de dagelijkse operaties door het gebruik van KPI-monitoring en evidence-based besluitvorming.
Innovatie en medewerkersbetrokkenheid: een causaal verband
Een vaak over het hoofd gezien voordeel van een wetenschappelijk onderbouwd innovatieklimaat is de directe impact op medewerkersbetrokkenheid. De wereldwijde daling van betrokkenheid en productiviteit is een zorgwekkende trend, vaak veroorzaakt door werknemers die zich niet gesteund voelen in hun rol of die geen ruimte ervaren voor hun eigen ideeën.
De SOQ-dimensies ‘Ideeënsteun’ en ‘Vrijheid’ zijn direct gecorreleerd met intrinsieke motivatie. Wanneer medewerkers ervaren dat hun suggesties serieus worden genomen en dat ze de autonomie hebben om initiatief te nemen, stijgt hun proactieve participatie. Dit creëert een zelfversterkende positieve spiraal: een gunstig klimaat leidt tot meer innovatief gedrag, wat op zijn beurt de betrokkenheid en het welzijn van de medewerkers verhoogt.
Bovendien helpt de wetenschappelijke benadering om de “donkere zijde van creativiteit” te beheersen. Innovatieve medewerkers kunnen soms onbedoeld afgunst of vijandigheid oproepen bij collega’s die hen zien als een bedreiging voor de status-quo. Door innovatie te presenteren als een collectieve dynamiek — ondersteund door objectieve data over ieders unieke bijdrage (VIEW) — wordt deze wrijving verminderd en de sociale cohesie versterkt.
Conclusie: van intuïtie naar impact
De wetenschap van creativiteit biedt een robuust denkkadser om de voorheen onzichtbare krachten binnen een organisatie meetbaar en stuurbaar te maken. Door instrumenten als de Situational Outlook Questionnaire (SOQ) en de VIEW-assessment in te zetten, kunnen organisaties afstappen van een ad-hoc benadering van innovatie en bouwen aan een duurzame cultuur van vernieuwing.
De belangrijkste inzichten voor organisaties die deze weg willen inslaan zijn:
- Meet het klimaat, niet alleen de cultuur: focus op observeerbaar gedrag dat direct invloed heeft op innovatie.
- Waardeer cognitieve diversiteit: gebruik VIEW om de unieke probleemoplossingsstijlen van medewerkers te herkennen en productief in te zetten.
- Kies voor evidence-based interventies: Stop met “one-size-fits-all”-coaching en baseer beslissingen op objectieve data.
- Borg innovatie systemisch: Integreer creativiteit in het DNA van de organisatie door middel van gestructureerde processen zoals CPS 6.1.
Door deze wetenschappelijk onderbouwde aanpak te omarmen, transformeren organisaties hun teams naar effectieve probleemoplossers die niet alleen de uitdagingen van vandaag aanpakken, maar ook de unieke kansen van morgen weten te verzilveren. Het resultaat is een wendbare, veerkrachtige organisatie die klaar is voor de toekomst — een plek waar creativiteit geen mysterie is, maar een meetbare motor voor succes.
Bronnen:
- Situation Outlook Questionnaire | Axiom Marketing - Positively Different Marketing, https://axiomcom.com/axiom-toolbox/situation-outlook-questionnaire/
- SOQ: Situational Outlook Questionnaire - Better Change Tools, https://betterchangetools.com/soq/
- Situational Outlook Questionnaire - Bluegreen Learning, https://bluegreenlearning.com/wp-content/uploads/2019/10/Sample-SOQ-Team-Report.pdf
- ABOUT THE SITUATIONAL OUTLOOK QUESTIONNAIRE® (SOQ) - Bluegreen Learning, https://bluegreenlearning.com/wp-content/uploads/2019/10/soq-overview.pdf
- Untitled, https://scispace.com/pdf/problem-solving-style-a-new-approach-to-understanding-and-cp91q4sl5
- Defining and Assessing Problem-Solving Style: Design and Development of a New Tool, https://www.researchgate.net/publication/264365186_Defining_and_Assessing_Problem-Solving_Style_Design
- Evidence Supporting VIEW | Better Change Tools, https://betterchangetools.com/wp-content/uploads/2023/12/Evidence-Supporting-VIEW.pdf
- Why Traditional Coaching Fails in Business Growth - Assured Strategy, https://www.assuredstrategy.com/articles/why-traditional-coaching-fails-in-business-growth/
- Coaching vs. Managing: The Hidden Catalyst for Organisational Growth, https://thecompliancedigest.com/coaching-vs-managing-the-hidden-catalyst-for-organisational-growth
- Can the Dark Side of Employee Innovative Behavior Be Mitigated by Frequency of Supervisor Interaction? Analyzing the Moderated Mediation of Envy and Ostracism Through Frequency of Supervisor Interaction - PubMed Central, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12649425/
- Psychometrics: Measuring the Invisible World of the Mind | by YuYu | Oct, 2025 - Medium, https://medium.com/@ycyukichen/psychometrics-measuring-the-invisible-world-of-the-mind-47b5e1e3c9e0
- Emerging Trends in Psychometric Assessments: AI and Machine Learning Impact, https://blogs.psico-smart.com/blog-emerging-trends-in-psychometric-assessments-ai-and-machine-learning-impact
- Why 90% of Management Training Fails (And How AI Coaching Fixes It) - Cloverleaf, https://cloverleaf.me/blog/ai-coaching-vs-traditional-management-training/
- When Coaching Meets Data | IE Insights - IE University, https://www.ie.edu/insights/articles/when-coaching-meets-data/