Inleiding
WeWork, ooit het paradepaardje van de nieuwe economie en gewaardeerd op $47 miljard, profileerde zich als een broedplaats voor innovatie en creativiteit. Met hippe co-working spaces, een uitgesproken ‘community’-cultuur en een missie om “de wereldbewustzijn te verhogen”, investeerde het bedrijf honderden miljoenen dollars in innovatieprogramma’s zoals WeWork Labs (een wereldwijde startup incubator) en de Creator Awards (een internationaal prijzenprogramma voor ondernemers en creatieven). Deze initiatieven waren bedoeld om de innovatieve geest van het bedrijf te voeden en nieuwe groeimogelijkheden te ontsluiten. Toch bleek de spectaculaire val van WeWork, die culmineerde in een mislukte beursgang en uiteindelijk faillissement, vooral een les in het belang van cultuurverandering en cognitieve diversiteit.
Dit blogartikel bespreekt de spectaculaire opkomst en ondergang van WeWork, met een focus op de mislukking van de innovatie-initiatieven binnen het bedrijf. Hoewel WeWork zichzelf positioneerde als een innovatieve en creatieve organisatie, onthult het artikel hoe een top-down cultuur en een gebrek aan cognitieve diversiteit de innovatiekracht van het bedrijf ondermijnden. Initiatieven zoals WeWork Labs en de Creator Awards, bedoeld om nieuwe ideeën te stimuleren, bleken in de praktijk los te staan van de kernactiviteiten en fungeerden meer als marketinginstrumenten dan als duurzame innovatiestrategieën. Het artikel benadrukt hoe de disconnect tussen innovatie en de dagelijkse realiteit van het bedrijf, gecombineerd met een obsessie voor snelle groei, leidde tot een onhoudbaar bedrijfsmodel.
Daarnaast legt het artikel uit hoe een gebrek aan cognitieve diversiteit en psychologische veiligheid binnen de organisatie cruciaal bijdroeg aan het falen van WeWork. Het benadrukt dat effectieve innovatieculturen gedijen bij een verscheidenheid aan perspectieven, open debat en ruimte voor kritische reflectie. Door te verwijzen naar wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden, biedt het artikel waardevolle lessen voor organisaties die willen voorkomen dat hun innovatie-investeringen stranden. Het besluit met een oproep aan bedrijven om te investeren in een cultuurverandering die diversiteit en innovatie duurzaam ondersteunt.
De illusie van innovatie: een top-down cultuur
Hoewel WeWork zich presenteerde als een open, creatieve organisatie, was de interne cultuur in werkelijkheid sterk top-down en autocratisch. De visie van oprichter Adam Neumann was allesbepalend; tegenspraak, kritische reflectie of alternatieve perspectieven werden ontmoedigd of zelfs actief onderdrukt. De organisatie was doordrenkt van een charismatische, bijna cultachtige leiderschapsstijl, waarbij loyaliteit aan de oprichter belangrijker was dan het inbrengen van verschillende denkstijlen of het stellen van kritische vragen.
Deze monocultuur stond haaks op de principes van effectieve innovatie, die juist gedijen bij een verscheidenheid aan perspectieven en benaderingen. Innovatie-initiatieven als WeWork Labs en de Creator Awards, hoewel op papier gericht op het stimuleren van nieuwe ideeën, opereerden vaak als losstaande entiteiten, los van de kernactiviteiten en strategische richting van het bedrijf. In de praktijk fungeerden ze meer als marketinginstrumenten dan als integraal onderdeel van een duurzame innovatiestrategie.
De disconnect: innovatie los van de realiteit
Eén van de grootste problemen was dat deze innovatie-initiatieven niet aansloten bij de werkelijke behoeften van gebruikers, medewerkers of de complexe realiteit van vastgoedbeheer. Terwijl WeWork Labs wereldwijd duizenden startups ondersteunde en de Creator Awards miljoenen dollars aan prijzengeld uitreikte, slaagde de organisatie er niet in om de brug te slaan tussen deze innovatieve ideeën en de dagelijkse praktijk van het bedrijf. De focus op snelle, vaak onrealistische groei en de obsessie met ‘community’ overschaduwden de noodzaak voor degelijke operationele processen en een realistische waardepropositie.
De rol van cognitieve diversiteit en innovatiecultuur
Het onderzoek van Reynolds en Lewis (2017) onderstreept dat teams met hoge cognitieve diversiteit – verschillen in hoe mensen informatie verwerken en omgaan met nieuwe, onzekere situaties – significant sneller complexe problemen oplossen. Bij WeWork ontbrak deze cognitieve diversiteit op cruciale niveaus. De dominante denkstijl was gericht op expansie en disruptive (typisch voorkeursgedrag van Verkenners, zie ….), zonder voldoende aandacht voor financiële duurzaamheid of operationele excellentie (da teen voorkeurstijl van Ontwikkelaars is). Er was onvoldoende ruimte voor ‘consoliderende’ denkers die bestaande kennis wilden toepassen en verfijnen, of voor denkers die de ideeën van anderen wilden integreren en structureren.
Dit gebrek aan diverse perspectieven droeg bij aan het voortzetten van een onhoudbaar bedrijfsmodel, ondanks signalen van binnen en buiten de organisatie dat het roer om moest. De organisatiecultuur, die vooral loyaliteit en conformiteit waardeerde, onderdrukte de psychologische veiligheid die nodig is om afwijkende meningen en kritische reflectie te laten floreren (Edmondson, 1999).
Wetenschappers zoals Scott Isaksen en Göran Ekvall hebben decennialang onderzoek gedaan naar de cruciale rol van innovatiecultuur. Ekvall (1996) identificeerde dimensies van een creatief organisatieklimaat, waaronder uitdaging, vrijheid, ideeënsteun en debat. Een cultuur die deze dimensies niet ondersteunt, zal moeite hebben met innovatie, ongeacht de technologische investeringen. Isaksen en Ekvall (2010) benadrukken dat een innovatiecultuur niet vanzelf ontstaat, maar actief moet worden gemanaged en gevoed. Isaksen en Puccio (2011) tonen bovendien aan dat het benutten van verschillende probleemoplossingsstijlen – een kernaspect van cognitieve diversiteit – essentieel is voor het creëren van een klimaat waarin innovatie kan bloeien.
Deze inzichten worden ondersteund door meta-analyses van Milliken en Martins (1996) en Page (2007), die aantonen dat cognitieve diversiteit leidt tot meer creatieve oplossingen en betere besluitvorming, mits de organisatie erin slaagt deze verschillen constructief te benutten. Ekvall’s werk laat bovendien zien dat psychologische veiligheid, openheid en ruimte voor debat onmisbaar zijn om de voordelen van diversiteit te realiseren.
De gevolgen: een dure mislukking.
Na de mislukte beursgang in 2019, waarbij de financiële kwetsbaarheid en governance-problemen van het bedrijf pijnlijk zichtbaar werden, werden de meeste innovatieprogramma’s drastisch teruggeschroefd of stopgezet. De uiteindelijke faillissementsaanvraag van WeWork in 2023 was het directe gevolg van jarenlange verliezen, mismanagement en een cultuur die innovatie niet op een duurzame manier kon integreren.
Analyses wijzen consequent op het ontbreken van een cultuur die cognitieve diversiteit en kritische reflectie waardeert als een van de belangrijkste oorzaken van dit dure falen. De casus van WeWork dient als een krachtige herinnering dat investeringen in innovatietechnologie en -programma’s vruchteloos zijn zonder een fundamentele cultuurverandering die ruimte biedt aan diverse denkstijlen en een psychologisch veilige omgeving creëert voor tegenspraak en experiment.
Waarom faciliterend leiderschap een must is
Faciliterend leiderschap is niet langer een ‘nice-to-have’, maar een essentiële vaardigheid voor leiders in de 21e eeuw. In een wereld die wordt gekenmerkt door complexiteit en snelle verandering, hebben organisaties leiders nodig die in staat zijn om samenwerking, creativiteit en innovatie te katalyseren.
Door procesgericht te handelen, individuele en groepsdynamiek te beheren, en tools zoals CPS effectief in te zetten, kunnen faciliterende leiders teams naar uitzonderlijke prestaties leiden. Het resultaat? Niet alleen meer en betere ideeën, maar ook een organisatiecultuur die veerkrachtig en toekomstbestendig is.
Wat kunnen wij voor uw organisatie betekenen?
Wilt u voorkomen dat uw innovatie-investeringen stranden in een cultuur die geen ruimte biedt aan diversiteit en kritische reflectie? We ondersteunen organisaties om een vruchtbare innovatiecultuur te ontwikkelen, gebaseerd op de nieuwste wetenschappelijke inzichten en gevalideerde instrumenten. Met onze expertise in het meten en ontwikkelen van cognitieve diversiteit, het creëren van psychologische veiligheid en het begeleiden van cultuurverandering, zorgen wij ervoor dat innovatie niet alleen een ambitie blijft, maar een dagelijkse realiteit wordt. Neem met ons contact op en ontdek hoe wij uw organisatie kunnen begeleiden naar duurzame innovatiekracht. Zo bieden we certificatiecursussen aan om denkdiversiteit te managen, een organisatieklimaat te creëren waarin vertrouwen primeert en innovatieprocessen mer groepen te leiden. Meer info: https://httpsgammaappdocsjoin-us-f8vmxsk.gamma.site/view-certification-november-25
Zin om dieper te duiken? Hier is de referentielijst.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 105-123.
Galloway, S. (2020). Post Corona: From Crisis to Opportunity. Portfolio.
Isaksen, S. G., & Ekvall, G. (2010). Managing for innovation: The new leadership. In J. C. Kaufman & R. J. Sternberg (Eds.), The Cambridge handbook of creativity (pp. 360-377). Cambridge University Press.
Isaksen, S. G., & Puccio, G. J. (2011). Linking problem-solving style and creative organizational climate: An exploratory interactionist study. International Journal of Creativity and Problem Solving, 21(2), 19-40.
Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21(2), 402-433.
Page, S. E. (2007). The difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies. Princeton University Press.
Reynolds, A., & Lewis, D. (2017). Teams solve problems faster when they’re more cognitively diverse. Harvard Business Review. https://hbr.org/2017/03/teams-solve-problems-faster-when-theyre-more-cognitively-diverse
Wiedeman, R. (2020, February 10). The Rise and Fall of WeWork. New York Magazine. https://nymag.com/intelligencer/2020/02/wework-adam-neumann.html